Directorul Universității Apple analizează în profunzime structura unică a companiei, calitățile cheie de conducere și multe altele.

Decan și vicepreședinte al Universității Apple, Joel Podolny a împărtășit astăzi o privire fascinantă asupra modului în care Apple și-a structurat afacerea în jurul obiectivului inovației și, pe parcurs, subliniază modul în care Apple este diferită. lideri. , și mult mai mult.

Podolny și Morten Hansen, membri ai facultății Universității Apple, au detaliat aprofundarea în structura organizațională a Apple în Harvard Business Review.

Cei doi se deschid subliniind cât de mult a crescut Apple de când Steve Jobs a revenit companiei în 1997 cu 8 de angajați și 000 miliarde de dolari în venituri până în 7: 2019 de angajați și 137 de miliarde de dolari în venituri.

Interesant este că Apple a păstrat aceeași structură de vânzări centralizată până în prezent pe care Jobs a pus-o în funcțiune în ziua în care s-a întors la companie în 1997:

Când Jobs s-a întors la Apple, avea o structură convențională pentru o companie de mărimea și domeniul său de aplicare. Acesta a fost împărțit în unități de afaceri, fiecare având propriile responsabilități de P&L. Directorii generali au condus grupul de produse Macintosh, divizia de dispozitive de informare și divizia de produse pentru server, printre altele. Așa cum se întâmplă adesea în unitățile de afaceri descentralizate, managerii erau înclinați să lupte între ei, în special pentru prețurile de transfer. Crezând că managementul convențional a înăbușit inovația, Jobs, în primul său an de funcție de CEO, a concediat directorii executivi ai tuturor unităților de afaceri (într-o singură zi), a plasat întreaga companie sub un singur P&L și a combinat departamentele funcționale disparate ale unităților de afaceri. într-o singură organizație funcțională.

Podolny și Hansen subliniază că, deși majoritatea companiilor mari au adoptat structuri descentralizate sau multi-divizionare, Apple este dovada că nu aceasta este singura cale și, de fapt, structura sa funcțională ar putea fi un avantaj într-un peisaj de afaceri în creștere. Evoluție rapidă.

Istoria afacerilor și teoria organizațională demonstrează că, pe măsură ce afacerile antreprenoriale devin mari și complexe, acestea trebuie să treacă de la o structură funcțională la o structură multidivizională pentru a alinia responsabilitatea și controlul și a evita congestia care apare atunci când nenumărate decizii trec de la organigramă în partea de sus. . Asigurarea controlului deplin al liderilor unităților de afaceri asupra funcțiilor cheie le permite să facă ceea ce este mai bine pentru a satisface nevoile clienților unităților lor individuale și a-și optimiza rezultatele și le permite liderilor care îi supraveghează să își evalueze performanța. După cum a documentat istoricul Harvard Business School Alfred Chandler, companiile americane precum DuPont și General Motors au trecut de la o structură funcțională la o structură multi-divizionară la începutul secolului al XX-lea. Până în a doua jumătate a secolului, marea majoritate a companiilor mari au urmat exemplul. Apple demonstrează că această abordare convențională nu este necesară și că structura funcțională poate beneficia companiile care se confruntă cu schimbări tehnologice uriașe și revoltă industrială.

În continuare, spun că Apple își păstrează structura funcțională centralizată timp de mai bine de două decenii nu înseamnă că nu a existat o schimbare.

Angajamentul Apple față de o organizație funcțională nu înseamnă că structura sa a rămas statică. Pe măsură ce importanța inteligenței artificiale și a altor domenii noi a crescut, această structură s-a schimbat. Aici discutăm despre avantajele inovației și provocările de conducere ale modelului organizațional distinctiv și în continuă evoluție al Apple, care poate fi util pentru persoanele fizice și companiile care doresc să înțeleagă mai bine cum să aibă succes în medii în schimbare rapidă.

Deci, de ce vede Apple această abordare ca fiind cea mai bună soluție?

Scopul principal al Apple este de a crea produse care să îmbogățească viața de zi cu zi a oamenilor. Aceasta înseamnă nu numai dezvoltarea unor categorii de produse complet noi, cum ar fi iPhone și Apple Watch, ci și inovarea continuă în aceste categorii. Poate că nici o caracteristică a produsului nu reflectă angajamentul Apple față de inovația continuă mai bine decât camera iPhone. Când iPhone-ul a fost lansat în 2007, Steve Jobs a petrecut doar șase secunde pe camera sa la evenimentul principal anual pentru dezvăluirea de noi produse. De atunci, tehnologia camerei iPhone a contribuit la industria fotografiei cu o inundație de inovații: imagistică cu interval dinamic ridicat (2010), fotografii panoramice (2012), bliț True Tone (2013), stabilizarea imaginii optice (2015), cameră cu lentile duble (2016), modul portret (2016), iluminarea portretului (2017) și modul de noapte (2019) sunt doar câteva dintre îmbunătățiri.

Pentru a crea astfel de inovații, Apple se bazează pe o structură axată pe expertiza funcțională. Credința sa fundamentală este că cei care au cea mai mare experiență și experiență într-o zonă ar trebui să aibă drepturi de luare a deciziilor în acea zonă. Acest lucru se bazează pe două puncte de vedere: În primul rând, Apple concurează pe piețe în care ratele de schimbare tehnologică și perturbare sunt ridicate, deci trebuie să se bazeze pe judecata și intuiția persoanelor cu cunoștințe aprofundate despre tehnologiile responsabile de perturbare. Cu mult înainte să poată obține feedback și prognoză solide pe piață, compania trebuie să parieze pe ce tehnologii și design-uri vor avea succes pe smartphone-uri, computere etc. Mizând pe experți tehnici, mai degrabă decât pe manageri generali, crește șansele ca aceste pariuri să dea roade.

Al doilea motiv este eliminarea conflictului de interese asociat cu obținerea celor mai bune produse și profit pe termen scurt.

În al doilea rând, angajamentul Apple de a oferi cele mai bune produse posibile ar fi compromis dacă obiectivele de profit și cost pe termen scurt ar fi criteriile principale pentru evaluarea investițiilor și a liderilor. În mod semnificativ, bonusurile pentru directorii superiori din cercetare și dezvoltare se bazează pe cifrele de performanță ale companiei, mai degrabă decât pe costurile sau veniturile anumitor produse. Astfel, deciziile de produs sunt oarecum izolate de presiunile financiare pe termen scurt. Echipa financiară nu este implicată în întâlnirile de foaie de parcurs ale echipelor de ingineri, iar echipele de ingineri nu sunt implicate în deciziile de stabilire a prețurilor.

Iată o poveste interesantă despre cum funcționează în practică:

Într-o organizație funcțională, reputația individuală și a echipei acționează ca un mecanism de control atunci când plasează pariuri. Un prim exemplu este decizia de a introduce camera foto cu lentile duble cu modul portret în iPhone 7 Plus în 2016. A fost un mare pariu că impactul camerei asupra utilizatorilor ar fi suficient de semnificativ pentru a justifica costul său semnificativ.

Un executiv ne-a spus că Paul Hubel, un executiv senior care a jucat un rol central în efortul modului portret, era „în afara schiurilor”, ceea ce înseamnă că el și echipa sa își asumă un risc mare: dacă utilizatorii nu doreau să plătească o primă pentru un telefon cu o cameră foto mai scumpă și de calitate superioară, echipa ar avea probabil mai puțină credibilitate data viitoare când va veni cu un upgrade sau o caracteristică scumpă. Camera sa dovedit a fi o caracteristică definitorie pentru iPhone 7 Plus, iar succesul său a sporit și mai mult reputația lui Hubel și a echipei sale.

Articolul detaliază cele mai importante 3 caracteristici de conducere pe care Apple le caută:

De când Steve Jobs a implementat organizația funcțională, se așteaptă ca directorii Apple la toate nivelurile, de la vicepreședinte senior la bază, să posede trei caracteristici cheie de conducere: expertiză profundă care le permite să funcționeze. ; scufundare în detaliile acestor funcții; și dorința de a dezbate în colaborare alte funcții în timpul luării deciziilor colective. Atunci când managerii au aceste calități, deciziile sunt luate în mod coordonat de persoanele cele mai calificate să le ia.

Iată un exemplu de abordare de specialitate principală:

Într-o organizație funcțională, experți de vârf înseamnă că specialiștii creează o bancă profundă într-o anumită zonă unde pot învăța unii de la alții. De exemplu, cei peste 600 de experți în tehnologia camerelor hardware Apple lucrează într-un grup condus de expertul în camere Graham Graham Townsend. Întrucât iPhone-urile, iPad-urile, laptopurile și desktopurile includ toate camere, acești experți ar fi împrăștiați pe linii de produse dacă Apple ar fi organizată în unități de afaceri. Acest lucru le-ar dilua expertiza colectivă, le-ar reduce capacitatea de a rezolva probleme și de a genera și perfecționa inovații.

Caracteristica numărul 2, iată de ce directorii Apple ar trebui să fie scufundați în detalii:

Un principiu care pătrunde în Apple este că „liderii ar trebui să cunoască detaliile organizației lor cu trei nivele în jos”, deoarece acest lucru este esențial pentru luarea rapidă și eficientă a deciziilor multifuncționale la cele mai înalte niveluri. Dacă managerii participă la o ședință de luare a deciziilor fără a avea detalii, decizia trebuie fie luată fără detalii, fie amânată. Managerii spun povești de război despre prezentarea de prezentări către liderii seniori care explorează celulele de pe o foaie de calcul, liniile de cod sau rezultatul testului pe un produs.

În cele din urmă, iată de ce dezbaterea colaborativă este o abilitate cheie de conducere la Apple:

Apple are sute de echipe dedicate în întreaga companie, dintre care zeci ar putea fi necesare, chiar și numai pentru o componentă cheie a unei noi oferte de produse. De exemplu, camera cu două obiective cu modul portret a necesitat colaborarea a nu mai puțin de 40 de echipe de specialiști: design siliciu, software pentru cameră, inginerie de fiabilitate, hardware senzor de mișcare, inginerie video, mișcare de bază și design senzor cameră, pentru puțin. Cum dezvoltă Apple și livrează produse care necesită o astfel de coordonare? Răspunsul este dezbaterea colaborativă. Deoarece nicio funcție nu este responsabilă pentru un produs sau serviciu în sine, este crucială colaborarea multifuncțională.

Când dezbaterile se opresc, așa cum o fac în mod inevitabil unii, executivii superiori joacă rolul de tiebreakers, inclusiv uneori CEO și vicepreședinți superiori. A face acest lucru rapid cu suficientă atenție la detalii este o provocare chiar și pentru cei mai buni lideri, ceea ce îl face cu atât mai important cu cât compania ocupă multe poziții de conducere în rândurile vicepreședinților săi, care sunt bine pregătiți. lucrări.

Cu toate acestea, având în vedere dimensiunea și acoperirea Apple, chiar și echipa de conducere poate rezolva doar un număr limitat de fundaturi. Numeroasele dependențe orizontale înseamnă că relațiile inter pares ineficiente la nivelul VP și Director au potențialul de a dăuna nu numai proiectelor individuale, ci întregii afaceri. Prin urmare, pentru ca oamenii să atingă și să rămână într-o poziție de conducere în cadrul unei funcții, ei trebuie să fie colaboratori extrem de eficienți.

Podolny și Hansen discută, de asemenea, despre cum s-a dezvoltat conducerea pe măsură ce Apple a crescut:

Modul în care Apple se organizează a condus la o inovație și un succes extraordinar în ultimele două decenii. Totuși, nu a fost lipsit de provocări, în special cu veniturile și numărul de angajați care au explodat din 2008.

Pe măsură ce compania a crescut, a intrat pe noi piețe și a apelat la noi tehnologii, structura funcțională și modelul său de conducere au trebuit să evolueze. A decide cum să organizăm domenii de expertiză pentru a permite colaborarea și luarea rapidă a deciziilor a fost o responsabilitate importantă a CEO-ului. Ajustările pe care Tim Cook le-a implementat în ultimii ani includ împărțirea funcției hardware în inginerie hardware și tehnologii hardware; adăugați inteligență artificială și învățare automată ca zonă funcțională; și lansarea interfeței umane a software-ului pentru a-l îmbina cu designul industrial, creând astfel o funcție de proiectare integrată.

Acestea explică mai departe:

O altă provocare pusă de creșterea organizațională este presiunea pe care o exercită asupra câtorva sute de vicepreședinți și directori de sub echipa de conducere. Dacă Apple ar limita dimensiunea sau domeniul de aplicare al organizației unui senior executive pentru a limita numărul și lărgimea detaliilor pe care se presupune că trebuie să le aibă executivul, compania ar trebui să crească dramatic numărul de directori superiori, creând astfel tipul de colaborare care a funcționat atât de bine imposibil de conservat.

Recunoscând această problemă, Apple a fost destul de disciplinată în ceea ce privește limitarea numărului de funcții superioare pentru a minimiza numărul de directori care trebuie implicați în orice activitate multifuncțională. În 2006, anul anterior lansării iPhone-ului, compania avea aproximativ 17 de angajați; până în 000, acest număr a crescut de opt ori la 2019 137000. Între timp, numărul vicepreședinților s-a dublat aproape de la 50 la 96. Rezultatul inevitabil este că liderii înalți conduc echipe mai mari de experți. și mai divers, ceea ce înseamnă mai multe detalii de supravegheat și noi domenii de responsabilitate care nu intră în competența lor principală.

Ca răspuns, mulți manageri Apple din ultimii cinci ani au dezvoltat abordarea de leadership descrisă mai sus: experți de vârf, scufundare în detalii și dezbateri de colaborare. Am codificat aceste adaptări în ceea ce se numește Modelul de conducere discreționară, pe care l-am încorporat într-un nou curriculum educațional pentru vicepreședinții și directorii Apple. Obiectivul său este să răspundă provocării de a se asigura că această abordare de conducere conduce inovația în toate domeniile afacerii, nu doar dezvoltarea produselor, la o scară din ce în ce mai mare.

Iată o privire la modul în care vicepreședintele aplicațiilor Apple, Roger Rosner, își abordează rolul de lider:

În concluzie, Podolny și Hansen împărtășesc că structura Apple este rară și implică risc, dar poate oferi „rezultate extraordinare”.

Organizarea funcțională a Apple este rară, dacă nu unică, în rândul companiilor foarte mari. Acest lucru zboară în fața teoriei dominante a managementului conform căreia companiile ar trebui reorganizate în divizii și unități de afaceri pe măsură ce cresc. Dar ceva vital este pierdut în tranziția către unitățile de afaceri: alinierea drepturilor de luare a deciziilor cu expertiza.

De ce insistă atât de des companiile să aibă directori generali responsabili cu unitățile de afaceri? Unul dintre motive, în opinia noastră, este că este dificil să se facă schimbarea. Aceasta implică depășirea inerției, redistribuirea puterii între manageri, schimbarea unui sistem de stimulare centrat pe individ și învățarea de noi modalități de colaborare. Este descurajant când o afacere se confruntă deja cu provocări externe uriașe. Un pas intermediar poate fi cultivarea modelului de experți-experți, chiar și în cadrul unei structuri a unității de afaceri. De exemplu, când vă asumați următorul rol de conducere, alegeți pe cineva cu o experiență profundă în acest domeniu, mai degrabă decât pe cineva care ar putea deveni cel mai bun CEO. Dar o transformare deplină necesită ca liderii să treacă și la o organizație funcțională. Palmaresul Apple dovedește că recompensele pot justifica riscurile. Abordarea sa poate produce rezultate extraordinare.