De directeur van Apple University werpt een diepgaande blik op de unieke structuur van het bedrijf, belangrijke leiderschapskwaliteiten en meer.

Joel Podolny, decaan en vicepresident van Apple University, deelde vandaag een fascinerende kijk op hoe Apple zijn bedrijf heeft gestructureerd rond het doel van innovatie en schetst hoe Apple gaandeweg anders is. leiders. , en nog veel meer.

Faculteitslid Podolny en Morten Hansen van Apple University hebben de diepgaande duik in de organisatiestructuur van Apple gedetailleerd beschreven in de Harvard Business Review.

De twee openen door te benadrukken hoeveel Apple is gegroeid sinds Steve Jobs in 1997 terugkeerde naar het bedrijf met 8 werknemers en $ 000 miljard aan inkomsten tot 7: 2019 werknemers en $ 137 miljard aan inkomsten.

Interessant is dat Apple tot op de dag van vandaag dezelfde gecentraliseerde verkoopstructuur heeft behouden die Jobs heeft ingevoerd op de dag dat hij in 1997 terugkeerde naar het bedrijf:

Toen Jobs terugkeerde naar Apple, had hij een conventionele structuur voor een bedrijf van zijn omvang en reikwijdte. Het was opgedeeld in business units, elk met hun eigen P&L verantwoordelijkheden. De algemeen directeuren stonden onder meer aan het hoofd van de Macintosh-productengroep, de informatieapparatuur-divisie en de serverproducten-divisie. Zoals vaak het geval is in gedecentraliseerde bedrijfsonderdelen, waren managers geneigd om met elkaar te vechten, vooral over verrekenprijzen. In de overtuiging dat conventioneel management innovatie had verstikt, ontsloeg Jobs in zijn eerste jaar terug als CEO de CEO's van alle business units (in één dag), plaatste het hele bedrijf onder één P&L en combineerde de ongelijksoortige functionele afdelingen van de business units tot één functionele organisatie.

Podolny en Hansen wijzen erop dat hoewel de meeste grote bedrijven gedecentraliseerde of multi-divisiestructuren hebben aangenomen, Apple het bewijs is dat dit niet de enige manier is, en in feite dat de functionele structuur ervan een voordeel zou kunnen zijn in een groeiend zakelijk landschap.

Bedrijfsgeschiedenis en organisatietheorie tonen aan dat, naarmate ondernemende bedrijven groot en complex worden, ze moeten overstappen van een functionele structuur naar een structuur met meerdere divisies om verantwoordelijkheid en controle op elkaar af te stemmen en de congestie te vermijden die optreedt wanneer talloze beslissingen van het organigram verdwijnen naar de top. . Door business unit leiders volledige controle te geven over de belangrijkste functies, kunnen ze doen wat het beste is om aan de behoeften van de klanten van hun individuele units te voldoen en hun resultaten te optimaliseren, en het stelt de leiders die toezicht houden op hen in staat om hun prestaties te evalueren. Zoals Alfred Chandler, historicus van de Harvard Business School, heeft gedocumenteerd, gingen Amerikaanse bedrijven zoals DuPont en General Motors aan het begin van de XNUMXe eeuw van een functionele structuur naar een multi-divisiestructuur. Tegen de tweede helft van de eeuw had de overgrote meerderheid van de grote bedrijven dit voorbeeld gevolgd. Apple bewijst dat deze conventionele aanpak niet nodig is en dat de functionele structuur voordelen kan opleveren voor bedrijven die te maken hebben met enorme technologische veranderingen en industriële omwentelingen.

Ze gaan verder met te zeggen dat het feit dat Apple zijn gecentraliseerde functionele structuur meer dan twee decennia behoudt, niet betekent dat er geen verandering heeft plaatsgevonden.

Apple's inzet voor een functionele organisatie betekent niet dat de structuur statisch is gebleven. Naarmate het belang van kunstmatige intelligentie en andere nieuwe velden is toegenomen, is deze structuur veranderd. Hier bespreken we de innovatievoordelen en leiderschapsuitdagingen van Apple's onderscheidende en voortdurend evoluerende organisatiemodel, dat nuttig kan zijn voor individuen en bedrijven die beter willen begrijpen hoe ze succesvol kunnen zijn in snel veranderende omgevingen.

Dus waarom ziet Apple deze aanpak als de beste oplossing?

Het belangrijkste doel van Apple is om producten te maken die het dagelijks leven van mensen verrijken. Dit betekent niet alleen het ontwikkelen van geheel nieuwe productcategorieën zoals de iPhone en Apple Watch, maar ook continu innoveren in die categorieën. Misschien weerspiegelt geen enkele productfunctie Apples toewijding aan continue innovatie beter dan de camera van de iPhone. Toen de iPhone in 2007 werd gelanceerd, besteedde Steve Jobs slechts zes seconden aan zijn camera tijdens het jaarlijkse hoofdevenement voor de onthulling van nieuwe producten. Sindsdien heeft iPhone-cameratechnologie bijgedragen aan de fotografie-industrie met een stortvloed aan innovaties: beeldvorming met hoog dynamisch bereik (2010), panoramische foto's (2012), True Tone-flitser (2013), stabilisatie van optisch beeld (2015), camera met dubbele lens (2016), portretmodus (2016), portretverlichting (2017) en nachtmodus (2019) zijn slechts enkele van de verbeteringen.

Om dergelijke innovaties te creëren, vertrouwt Apple op een structuur waarin functionele expertise centraal staat. Zijn fundamentele overtuiging is dat degenen met de meeste expertise en ervaring op een gebied beslissingsrechten moeten hebben op dat gebied. Dit is gebaseerd op twee gezichtspunten: ten eerste concurreert Apple op markten waar de snelheid van technologische verandering en disruptie hoog is, dus het moet vertrouwen op het oordeel en de intuïtie van mensen met diepgaande kennis van technologieën die verantwoordelijk zijn voor disruptie. Lang voordat ze solide marktfeedback en -voorspellingen kunnen krijgen, moet het bedrijf wedden op welke technologieën en ontwerpen waarschijnlijk succesvol zullen zijn in smartphones, computers, enz. Vertrouwen op technische experts in plaats van op algemene managers vergroot de kans dat deze weddenschappen vruchten afwerpen.

De tweede reden is om het belangenconflict te elimineren dat gepaard gaat met het maken van de beste producten en winst op korte termijn.

Ten tweede zou Apple's toewijding om de best mogelijke producten te leveren in het gedrang komen als winst- en kostendoelstellingen op korte termijn de primaire criteria zouden zijn voor het beoordelen van investeringen en leiders. Veelbetekenend is dat de bonussen voor senior R&D-managers gebaseerd zijn op bedrijfsprestatiecijfers in plaats van op de kosten of inkomsten van bepaalde producten. Productbeslissingen zijn dus enigszins geïsoleerd van financiële druk op korte termijn. Het financiële team is niet betrokken bij de productroadmapvergaderingen van de engineeringteams en de engineeringteams zijn niet betrokken bij prijsbeslissingen.

Hier is een interessant verhaal over hoe het in de praktijk werkt:

In een functionele organisatie fungeren individuele en teamreputaties als een controlemechanisme bij het plaatsen van weddenschappen. Een goed voorbeeld is de beslissing om in 7 de camera met dubbele lens en portretmodus in de iPhone 2016 Plus te introduceren. Het was een grote gok dat de impact van de camera op gebruikers groot genoeg zou zijn om de aanzienlijke kosten te rechtvaardigen.

Een executive vertelde ons dat Paul Hubel, een senior executive die een centrale rol speelde in de portretmodus, "niet op de hoogte was", wat betekent dat hij en zijn team een ​​groot risico namen: als gebruikers geen premie wilden betalen voor een telefoon met een duurdere camera van hogere kwaliteit zou het team waarschijnlijk minder geloofwaardig zijn de volgende keer dat ze met een upgrade of dure functie komen. De camera bleek een bepalende functie te zijn voor de iPhone 7 Plus en het succes ervan versterkte de reputatie van Hubel en zijn team verder.

Het artikel gaat verder in op de top 3 leiderschapskenmerken waar Apple naar op zoek is:

Sinds Steve Jobs de functionele organisatie heeft geïmplementeerd, wordt van Apple-managers op alle niveaus, van senior vice-president tot aan de basis, verwacht dat ze over drie belangrijke leiderschapskenmerken beschikken: diepgaande expertise die hen in staat stelt te functioneren. . ; onderdompeling in de details van deze functies; en een bereidheid om samen te debatteren over andere functies tijdens collectieve besluitvorming. Wanneer managers over deze kwaliteiten beschikken, worden beslissingen op gecoördineerde wijze genomen door de mensen die het meest gekwalificeerd zijn om ze te nemen.

Hier is een voorbeeld van de toonaangevende expertbenadering:

In een functionele organisatie betekent leidende experts dat specialisten op een bepaald gebied een diepe bank creëren waar ze van elkaar kunnen leren. Zo werken de meer dan 600 experts op het gebied van hardwarecameratechnologie van Apple in een groep onder leiding van camera-expert Graham Townsend. Aangezien iPhones, iPads, laptops en desktops allemaal camera's bevatten, zouden deze experts verspreid zijn over productlijnen als Apple zou worden georganiseerd in business units. Dit zou hun collectieve expertise verdunnen, hun vermogen om problemen op te lossen verminderen en innovaties genereren en verfijnen.

Kenmerk nummer 2, dit is waarom Apple executives zich moeten verdiepen in de details:

Een principe dat doordringt in Apple is dat "leiders de details van hun organisatie drie niveaus lager moeten kennen", aangezien dit essentieel is voor snelle en efficiënte cross-functionele besluitvorming op de hoogste niveaus. Als managers een besluitvormingsvergadering bijwonen zonder de details te hebben, moet de beslissing ofwel zonder details worden genomen of worden uitgesteld. Managers vertellen oorlogsverhalen over het geven van presentaties aan senior leiders die cellen op een spreadsheet, regels code of een testresultaat op een product onderzoeken.

Tot slot, hier is waarom gezamenlijk debatteren een belangrijke leiderschapsvaardigheid is bij Apple:

Apple heeft honderden toegewijde teams in het hele bedrijf, waarvan er tientallen nodig kunnen zijn, al was het maar voor een belangrijk onderdeel van een nieuw productaanbod. Zo vereiste de dual-lens camera met portretmodus de medewerking van niet minder dan 40 gespecialiseerde teams: siliciumontwerp, camerasoftware, betrouwbaarheidstechniek, bewegingssensorhardware, videotechniek, basisbeweging en ontwerp van camerasensor, voor weinig. Hoe ontwikkelt en verzendt Apple producten die een dergelijke coördinatie vereisen? Het antwoord is een gezamenlijk debat. Aangezien geen enkele functie op zichzelf verantwoordelijk is voor een product of dienst, is cross-functionele samenwerking cruciaal.

Wanneer debatten tot stilstand komen, zoals sommigen onvermijdelijk doen, spelen senior executives de rol van tiebreakers, soms met inbegrip van de CEO en senior vice-presidenten. Dit snel doen met voldoende aandacht voor detail is een uitdaging, zelfs voor de beste leiders, wat het des te belangrijker maakt omdat het bedrijf veel leidinggevende posities bekleedt binnen de gelederen van zijn vice-presidenten, die goed zijn opgeleid. werken.

Gezien de omvang en het bereik van Apple kan zelfs het managementteam echter maar een beperkt aantal doodlopende wegen oplossen. De vele horizontale afhankelijkheden betekenen dat ineffectieve relaties met collega's op VP- en Director-niveau niet alleen individuele projecten kunnen schaden, maar het hele bedrijf. Om ervoor te zorgen dat mensen een leidende positie binnen een functie kunnen bereiken en behouden, moeten ze daarom zeer effectieve medewerkers zijn.

Podolny en Hansen bespreken ook hoe leiderschap zich heeft ontwikkeld naarmate Apple groeide:

De manier waarop Apple zichzelf organiseert heeft de afgelopen twee decennia geleid tot enorme innovatie en succes. Toch is het niet zonder uitdagingen geweest, vooral met inkomsten en personeelsaantallen die sinds 2008 explosief zijn gestegen.

Naarmate het bedrijf groeide, nieuwe markten betrad en zich tot nieuwe technologieën wendde, moesten de functionele structuur en het leiderschapsmodel evolueren. Het was een belangrijke verantwoordelijkheid van de CEO om te beslissen hoe de expertisegebieden moesten worden georganiseerd om samenwerking en snelle besluitvorming mogelijk te maken. Aanpassingen die Tim Cook de afgelopen jaren heeft doorgevoerd zijn onder meer de opdeling van de hardwarefunctie in hardware engineering en hardwaretechnologieën; kunstmatige intelligentie en machine learning toevoegen als functioneel gebied; en de release van de menselijke interface van de software om deze samen te voegen met het industriële ontwerp, waardoor een geïntegreerde ontwerpfunctie ontstaat.

Ze leggen het verder uit:

Een andere uitdaging die de groei van de organisatie met zich meebrengt, is de druk die het legt op de honderden vice-presidenten en directeuren onder het managementteam. Als Apple de omvang of reikwijdte van de organisatie van een senior executive zou beperken om het aantal en de breedte van de details die de executive zou moeten bezitten te beperken, zou het bedrijf het aantal senior executives drastisch moeten verhogen, waardoor het soort samenwerking zou ontstaan ​​dat werkte zo goed onmogelijk te bewaren.

Apple erkent dit probleem en is behoorlijk gedisciplineerd geweest in het beperken van het aantal hogere functies om het aantal leidinggevenden dat betrokken moet zijn bij een functieoverschrijdende activiteit tot een minimum te beperken. In 2006, het jaar voor de lancering van de iPhone, telde het bedrijf zo'n 17 medewerkers; in 000 was dat aantal verachtvoudigd tot 2019. Ondertussen is het aantal vice-presidenten bijna verdubbeld van 137000 naar 50. Het onvermijdelijke resultaat is dat senior leiders grotere teams van experts leiden en meer divers zijn, wat betekent dat er meer details moeten worden overzien en nieuwe verantwoordelijkheidsgebieden die buiten hun kerncompetentie vallen.

Als reactie hierop hebben veel Apple-managers de afgelopen vijf jaar de hierboven beschreven leiderschapsaanpak ontwikkeld: toonaangevende experts, onderdompeling in de details en gezamenlijk debat. We hebben deze aanpassingen gecodificeerd in het zogenaamde Discretionary Leadership Model, dat we hebben opgenomen in een nieuw onderwijscurriculum voor Apple vice-presidenten en directeuren. Zijn doel is om de uitdaging aan te gaan om ervoor te zorgen dat deze leiderschapsaanpak innovatie op alle gebieden van het bedrijf stimuleert, niet alleen productontwikkeling, op een steeds grotere schaal.

Hier is een blik op hoe Apple VP of Applications Roger Rosner zijn leidende rol benadert:

Samenvattend delen Podolny en Hansen dat de structuur van Apple zeldzaam is en risico's met zich meebrengt, maar "buitengewone resultaten" kan bieden.

De functionele organisatie van Apple is zeldzaam, zo niet uniek, bij zeer grote bedrijven. Dit druist in tegen de heersende managementtheorie dat bedrijven moeten worden gereorganiseerd in divisies en business units als ze groter worden. Maar bij de overgang naar business units gaat er iets essentieels verloren: de afstemming van beslisrechten op expertise.

Waarom dringen bedrijven er zo vaak op aan dat algemene managers de leiding hebben over bedrijfsonderdelen? Een van de redenen is volgens ons dat het moeilijk is om de verandering door te voeren. Het gaat om het overwinnen van traagheid, het herverdelen van macht tussen managers, het veranderen van een individueel gericht beloningssysteem en het leren van nieuwe manieren om samen te werken. Het is ontmoedigend als een bedrijf al met enorme externe uitdagingen wordt geconfronteerd. Een tussenstap kan zijn om het model van toonaangevende expert-experts te cultiveren, zelfs binnen de structuur van een business unit. Als u bijvoorbeeld de volgende leiderschapsrol op u neemt, kies dan iemand met diepgaande expertise op dit gebied in plaats van iemand die de beste CEO zou kunnen worden. Maar voor een volwaardige transformatie moeten leiders ook overstappen naar een functionele organisatie. Het trackrecord van Apple bewijst dat de beloningen de risico's kunnen rechtvaardigen. Zijn aanpak kan buitengewone resultaten opleveren.