מנהל אוניברסיטת אפל בוחן לעומק את המבנה הייחודי של החברה, תכונות מנהיגות מרכזיות ועוד.

דיקן וסגן נשיא אוניברסיטת אפל, ג'ואל פודולני שיתף היום מבט מרתק על האופן שבו אפל בנתה את עסקיה סביב המטרה של חדשנות ולאורך הדרך מתאר כיצד אפל שונה. מרוב החברות הגדולות, 3 התכונות העיקריות שהוא מחפש ב מנהיגים. , ועוד הרבה.

חבר הסגל של אוניברסיטת אפל, פודולני ומורטן הנסן, פירטו את הצלילה המעמיקה לתוך המבנה הארגוני של אפל ב-Harvard Business Review.

השניים פותחים בהדגשה עד כמה אפל גדלה מאז שסטיב ג'ובס חזר לחברה ב-1997 עם 8 עובדים והכנסות של 000 מיליארד דולר עד 7: 2019 עובדים והכנסות של 137 מיליארד דולר.

מעניין שאפל שמרה על אותו מבנה מכירות מרוכז עד היום שג'ובס הקים ביום שבו חזר לחברה ב-1997:

כשג'ובס חזר לאפל, היה לו מבנה קונבנציונלי לחברה בגודלה ובהיקף שלה. זה היה מחולק ליחידות עסקיות, שלכל אחת מהן אחריות P&L משלה. המנהלים הכלליים עמדו בין היתר בראש קבוצת מוצרי מקינטוש, חטיבת מכשירי מידע וחטיבת מוצרי שרתים. כפי שקורה לעתים קרובות ביחידות עסקיות מבוזרות, מנהלים נטו להילחם זה בזה, במיוחד על תמחור העברה. מתוך אמונה שההנהלה הקונבנציונלית חנקה את החדשנות, ג'ובס, בשנה הראשונה שלו כמנכ"ל, פיטר את המנכ"לים של כל היחידות העסקיות (ביום אחד), שם את החברה כולה תחת P&L אחד ושילב את המחלקות הפונקציונליות השונות של היחידות העסקיות. לארגון פונקציונלי אחד.

פודולני והנסן מציינים שלמרות שרוב החברות הגדולות אימצו מבנים מבוזרים או רב-חטיבות, אפל היא ההוכחה לכך שזו לא הדרך היחידה, ולמעשה שהמבנה הפונקציונלי שלה יכול להוות יתרון בנוף עסקי צומח.

ההיסטוריה העסקית והתיאוריה הארגונית מוכיחות שכאשר עסקים יזמיים הופכים לגדולים ומורכבים, עליהם לעבור ממבנה פונקציונלי למבנה רב חטיבות כדי ליישר את האחריות והשליטה ולהימנע מהעומס המתרחש כאשר אינספור החלטות יוצאות מתרשים הארגון. לפסגה. . מתן שליטה מלאה למנהיגי יחידות עסקיות על פונקציות מפתח מאפשר להם לעשות את הטוב ביותר כדי לענות על הצרכים של הלקוחות של היחידות הבודדות שלהם ולמטב את התוצאות שלהם, והוא מאפשר למנהיגים המפקחים עליהם להעריך את ביצועיהם. כפי שתיעד היסטוריון בית הספר לעסקים של הרווארד אלפרד צ'נדלר, חברות אמריקאיות כמו דופונט וג'נרל מוטורס הפכו ממבנה פונקציונלי למבנה רב-חטיבות בתחילת המאה ה-XNUMX. במחצית השנייה של המאה, הרוב המכריע של החברות הגדולות הלכו בעקבותיה. אפל מוכיחה שהגישה הקונבנציונלית הזו מיותרת ושהמבנה הפונקציונלי יכול להועיל לחברות העומדות בפני שינוי טכנולוגי עצום ומהפך תעשייתי.

הם ממשיכים ואומרים שאפל שומרת על המבנה הפונקציונלי הריכוזי שלה במשך יותר משני עשורים לא אומר שלא היה שינוי.

המחויבות של אפל לארגון פונקציונלי לא אומרת שהמבנה שלו נשאר סטטי. ככל שגדלה החשיבות של בינה מלאכותית ותחומים חדשים אחרים, מבנה זה השתנה. כאן אנו דנים ביתרונות החדשנות ובאתגרי המנהיגות של המודל הארגוני הייחודי והמתפתח כל הזמן של אפל, שיכול להיות שימושי עבור אנשים ועסקים שרוצים להבין טוב יותר כיצד להצליח בסביבות המשתנות במהירות.

אז מדוע אפל רואה בגישה זו את הפתרון הטוב ביותר?

המטרה העיקרית של אפל היא ליצור מוצרים שמעשירים את חיי היומיום של אנשים. המשמעות היא לא רק לפתח קטגוריות מוצרים חדשות לגמרי כמו ה-iPhone ו-Apple Watch, אלא גם לחדש באופן מתמיד בקטגוריות הללו. אולי אף תכונת מוצר לא משקפת את המחויבות של אפל לחדשנות מתמשכת טוב יותר מהמצלמה של האייפון. כשהאייפון הושק ב-2007, סטיב ג'ובס בילה רק שש שניות על המצלמה שלו באירוע המרכזי השנתי לחשיפת מוצרים חדשים. מאז, טכנולוגיית מצלמות האייפון תרמה לתעשיית הצילום עם מבול של חידושים: הדמיה בטווח דינמי גבוה (2010), תמונות פנורמיות (2012), פלאש True Tone (2013), ייצוב תמונה אופטית (2015), מצלמת עדשות כפולות. (2016), מצב דיוקן (2016), תאורת דיוקן (2017) ומצב לילה (2019) הם רק חלק מהשיפורים.

כדי ליצור חידושים כאלה, אפל מסתמכת על מבנה שבמרכזו מומחיות פונקציונלית. האמונה הבסיסית שלו היא שמי שיש לו את המומחיות והניסיון הרב ביותר בתחום צריך להיות בעל זכויות קבלת החלטות בתחום זה. הדבר מבוסס על שתי נקודות מבט: ראשית, אפל מתחרה בשווקים שבהם שיעורי השינוי וההפרעות הטכנולוגיים גבוהים, ולכן עליה להסתמך על שיקול הדעת והאינטואיציה של אנשים בעלי ידע מעמיק בטכנולוגיות האחראיות לשיבוש. הרבה לפני שהם יכולים לקבל משוב ותחזית מוצקים לשוק, החברה צריכה להמר על אילו טכנולוגיות ועיצובים צפויים להצליח בסמארטפונים, מחשבים וכו'. הסתמכות על מומחים טכניים ולא על מנהלים כלליים מגדילה את הסיכוי שההימורים הללו ישתלמו.

הסיבה השנייה היא ביטול ניגוד האינטרסים הקשור בהפקת המוצרים הטובים ביותר וברווח לטווח קצר.

שנית, המחויבות של אפל לספק את המוצרים הטובים ביותר האפשריים הייתה נפגעת אם יעדי רווח ועלות קצרי טווח היו הקריטריונים העיקריים לשיפוט השקעות ומובילים. באופן משמעותי, הבונוסים למנהלי מו"פ בכירים מבוססים על נתוני ביצועי החברה ולא על העלויות או ההכנסות של מוצרים מסוימים. לפיכך, החלטות מוצר מבודדות במידת מה מלחצים פיננסיים קצרי טווח. צוות הכספים אינו מעורב בפגישות מפת הדרכים של צוותי ההנדסה, וצוותי ההנדסה אינם מעורבים בהחלטות התמחור.

הנה סיפור מעניין על איך זה עובד בפועל:

בארגון פונקציונלי, מוניטין אישי וצוות פועל כמנגנון בקרה בעת ביצוע הימורים. דוגמה מצוינת היא ההחלטה להציג את מצלמת העדשה הכפולה עם מצב דיוקן באייפון 7 פלוס בשנת 2016. זה היה הימור גדול שהשפעת המצלמה על המשתמשים תהיה משמעותית מספיק כדי להצדיק את העלות המשמעותית שלה.

מנהל אחד אמר לנו שפול האבל, מנהל בכיר שמילא תפקיד מרכזי במאמץ של מצב דיוקן, "ירד מהסקי שלו", כלומר הוא והצוות שלו לוקחים סיכון גדול: אם המשתמשים לא ירצו לשלם פרמיה עבור טלפון עם מצלמה יקרה יותר ואיכותית יותר, סביר להניח שלצוות תהיה פחות אמינות בפעם הבאה שהם יציגו שדרוג או תכונה יקרה. המצלמה הוכיחה את עצמה כמאפיין מכונן עבור האייפון 7 פלוס, והצלחתה שיפרה עוד יותר את המוניטין של Hubel וצוותו.

המאמר ממשיך ומפרט את 3 מאפייני המנהיגות המובילים שאפל מחפשת:

מאז שסטיב ג'ובס יישם את הארגון הפונקציונלי, מנהלי אפל בכל הרמות, מסגן נשיא בכיר ועד לבסיס, צפויים להחזיק בשלושה מאפייני מנהיגות מרכזיים: מומחיות עמוקה המאפשרת להם לתפקד. לעסוק בצורה משמעותית בכל העבודה המבוצעת במסגרת תפקידיהם האישיים. ; טבילה בפרטים של פונקציות אלה; ונכונות לדיון שיתופי על פונקציות אחרות במהלך קבלת החלטות קולקטיבית. כאשר למנהלים יש תכונות אלו, ההחלטות מתקבלות בצורה מתואמת על ידי האנשים המוכשרים ביותר לקבל אותן.

הנה דוגמה לגישת המומחים המובילה:

בארגון פונקציונלי, מומחים מובילים פירושם שמומחים יוצרים ספסל עמוק באזור נתון שבו הם יכולים ללמוד אחד מהשני. לדוגמה, יותר מ-600 מומחי טכנולוגיית מצלמות החומרה של אפל עובדים בקבוצה בראשות מומחה המצלמות גרהם טאונסנד. מכיוון שמכשירי אייפון, אייפד, מחשבים ניידים ומחשבים נייחים כוללים כולם מצלמות, המומחים הללו היו מפוזרים על פני קווי מוצרים אם אפל הייתה מאורגנת ביחידות עסקיות. זה ידלל את המומחיות הקולקטיבית שלהם, יקטין את יכולתם לפתור בעיות וייצר ולחדד חידושים.

מאפיין מספר 2, הנה הסיבה שמנהלי אפל צריכים להיות שקועים בפרטים:

עיקרון אחד שמחלחל לאפל הוא ש"מנהיגים צריכים לדעת את הפרטים של הארגון שלהם שלוש רמות למטה", שכן זה חיוני לקבלת החלטות מהירה ויעילה בין פונקציות ברמות הגבוהות ביותר. אם מנהלים מגיעים לישיבת קבלת החלטות ללא הפרטים, ההחלטה חייבת להתקבל ללא פרטים או לדחות. מנהלים מספרים סיפורי מלחמה על העברת מצגות למנהיגים בכירים שחוקרים תאים בגיליון אלקטרוני, שורות קוד או תוצאת בדיקה על מוצר.

לבסוף, הנה הסיבה לכך שדיון שיתופי הוא מיומנות מנהיגות מרכזית באפל:

לאפל יש מאות צוותים ייעודיים ברחבי החברה, שעשרות מהם עשויים להידרש, ולו רק עבור מרכיב מרכזי בהיצע מוצרים חדש. לדוגמה, המצלמה הכפולה עם עדשה עם מצב דיוקן דרשה שיתוף פעולה של לא פחות מ-40 צוותים מומחים: עיצוב סיליקון, תוכנת מצלמה, הנדסת אמינות, חומרה של חיישני תנועה, הנדסת וידאו, תנועה בסיסית ועיצוב חיישן מצלמה, תמורת מעט. איך אפל מפתחת ושולחת מוצרים שדורשים תיאום כזה? התשובה היא דיון שיתופי. מכיוון שאף פונקציה אחת אינה אחראית למוצר או שירות בפני עצמה, שיתוף פעולה בין תפקודי הוא חיוני.

כשהוויכוחים נעצרים, כפי שעושים בהכרח חלקם, מנהלים בכירים ממלאים תפקיד של שוברי שוויון, לפעמים כולל המנכ"ל וסגני נשיא בכירים. לעשות זאת במהירות עם תשומת לב מספקת לפרטים הוא אתגר אפילו עבור המנהיגים הטובים ביותר, מה שהופך את זה לחשוב עוד יותר מכיוון שהחברה תופסת עמדות מנהיגות רבות בשורות סגני הנשיא שלה, המאומנים היטב. עובד.

עם זאת, בהתחשב בגודלה ובטווח ההגעה של אפל, אפילו צוות הניהול יכול לפתור רק מספר מוגבל של מבוי סתום. התלות האופקית הרבות גורמות לכך שליחסי עמיתים לא יעילים ברמת סמנכ"ל ומנהל יש פוטנציאל לפגוע לא רק בפרויקטים בודדים, אלא בעסק כולו. לכן, כדי שאנשים ישיגו ויישארו בעמדת מנהיגות בתוך פונקציה, הם חייבים להיות משתפי פעולה יעילים ביותר.

פודולני והאנסן גם דנים כיצד התפתחה מנהיגות עם צמיחת אפל:

הדרך שבה אפל מארגנת את עצמה הובילה לחדשנות והצלחה אדירה במהלך שני העשורים האחרונים. ובכל זאת, זה לא היה נטול אתגרים, במיוחד עם ההכנסות ומספרי הצוות שהתפוצצו מאז 2008.

ככל שהחברה גדלה, נכנסה לשווקים חדשים ופנתה לטכנולוגיות חדשות, המבנה הפונקציונלי ומודל המנהיגות שלה היו צריכים להתפתח. ההחלטה כיצד לארגן תחומי מומחיות כדי לאפשר בצורה הטובה ביותר שיתוף פעולה וקבלת החלטות מהירה הייתה אחריות חשובה של המנכ"ל. התאמות שטים קוק יישם בשנים האחרונות כוללות חלוקת פונקציית החומרה להנדסת חומרה וטכנולוגיות חומרה; להוסיף בינה מלאכותית ולמידת מכונה כתחום פונקציונלי; ושחרור הממשק האנושי של התוכנה כדי למזג אותו עם העיצוב התעשייתי, ובכך ליצור פונקציית עיצוב משולבת.

הם מסבירים יותר:

אתגר נוסף שמציבה הצמיחה הארגונית הוא הלחץ שהיא מפעילה על כמה מאות סגני נשיא ודירקטורים מתחת לצוות ההנהלה. אם אפל הייתה מגבילה את הגודל או ההיקף של ארגון מנהל בכיר כדי להגביל את מספר ורוחב הפרטים שהמנהל אמור להחזיק, החברה תצטרך להגדיל באופן דרמטי את מספר המנהלים הבכירים, ובכך ליצור את סוג שיתוף הפעולה שעבד כל כך בלתי אפשרי לשמר.

מתוך הכרה בבעיה זו, אפל הייתה די ממושמעת לגבי הגבלת מספר התפקידים הבכירים על מנת למזער את מספר המנהלים שצריכים להיות מעורבים בכל פעילות צולבת. ב-2006, השנה שלפני השקת האייפון, היו לחברה כ-17 עובדים; עד שנת 000, מספר זה גדל פי שמונה ל-2019. בינתיים, מספר סגני הנשיא כמעט הוכפל מ-137000 ל-50. התוצאה הבלתי נמנעת היא שמנהיגים בכירים מובילים צוותים גדולים יותר של מומחים. ומגוונים יותר, מה שאומר יותר פרטים לפקח עליהם תחומי אחריות חדשים הנופלים מחוץ ליכולת הליבה שלהם.

בתגובה, מנהלי אפל רבים בחמש השנים האחרונות פיתחו את גישת המנהיגות שתוארה לעיל: מומחים מובילים, התעמקות בפרטים ודיונים משותפים. ריכזנו את ההתאמות הללו למה שנקרא מודל מנהיגות שיקול דעת, אותו שילבנו בתוכנית לימודים חינוכית חדשה עבור סגני נשיא ומנהלי אפל. המטרה שלו היא לעמוד באתגר של להבטיח שגישת מנהיגות זו מניעה חדשנות בכל תחומי העסק, לא רק בפיתוח מוצר, בקנה מידה הולך וגובר.

הנה הצצה לאופן שבו סמנכ"ל היישומים של אפל, רוג'ר רוזנר, ניגש לתפקיד המנהיגותי שלו:

לסיכום, פודולני והאנסן שותפים לכך שהמבנה של אפל נדיר וכרוך בסיכון, אך יכול להציע "תוצאות יוצאות דופן".

הארגון הפונקציונלי של אפל הוא נדיר, אם לא ייחודי, בקרב חברות גדולות מאוד. זה נוגד את תיאוריית הניהול השלטת לפיה יש לארגן מחדש חברות לחטיבות ויחידות עסקיות ככל שהן גדלות. אבל משהו חיוני הולך לאיבוד במעבר ליחידות עסקיות: התאמה של זכויות קבלת החלטות עם מומחיות.

מדוע חברות מתעקשות כל כך הרבה זמן על שמנהלים כלליים יהיו אחראים על היחידות העסקיות? אחת הסיבות, לדעתנו, היא שקשה לבצע את השינוי. זה כרוך בהתגברות על אינרציה, חלוקה מחדש של כוח בין מנהלים, שינוי מערכת תמריצים ממוקדת אינדיבידואל, ולמידת דרכים חדשות לשתף פעולה. זה מייאש כשעסק כבר מתמודד עם אתגרים חיצוניים ענקיים. שלב ביניים עשוי להיות טיפוח המודל של מומחים-מומחים מובילים, אפילו בתוך מבנה יחידה עסקית. לדוגמה, כאשר אתה לוקח על עצמך את תפקיד המנהיגות הבא, בחר מישהו עם מומחיות עמוקה בתחום זה ולא מישהו שיכול להפוך למנכ"ל הטוב ביותר. אבל שינוי מלא מחייב מנהיגים לעבור גם לארגון פונקציונלי. הרקורד של אפל מוכיח שהתגמולים יכולים להצדיק את הסיכונים. הגישה שלו יכולה להניב תוצאות יוצאות דופן.