Apple'i ülikooli direktor vaatleb põhjalikult ettevõtte ainulaadset struktuuri, peamisi juhiomadusi ja palju muud.

Apple'i ülikooli dekaan ja asepresident Joel Podolny jagas täna põnevat ülevaadet sellest, kuidas Apple on oma äri innovatsiooni eesmärgi järgi üles ehitanud, ning kirjeldas selle käigus, kuidas Apple on erinev. Enamiku suurte ettevõtete puhul on kolm peamist omadust, mida ta otsib juhid. , ja palju muud.

Apple'i ülikooli õppejõud Podolny ja Morten Hansen kirjeldasid Harvard Business Review's üksikasjalikult Apple'i organisatsioonilist struktuuri.

Nende kahe alguses tuuakse esile, kui palju Apple on kasvanud pärast seda, kui Steve Jobs naasis 1997. aastal ettevõtte juurde, 8. aastaks töötas 000 töötajat ja 7 miljardit dollarit tulu: 2019 137 töötajat ja 000 miljardit dollarit tulu.

Huvitav on see, et Apple on tänaseni säilitanud sama tsentraliseeritud müügistruktuuri, mille Jobs pani paika päeval, mil ta 1997. aastal ettevõttesse naasis:

Kui Jobs Apple'i juurde naasis, oli tal selle suuruse ja ulatusega ettevõtte jaoks tavapärane struktuur. See jagunes äriüksusteks, millest igaühel on oma kasumi- ja kahjukohustused. Peajuhid juhtisid muu hulgas Macintoshi tootegruppi, infoseadmete divisjoni ja serveritoodete divisjoni. Nagu sageli detsentraliseeritud äriüksuste puhul, kaldusid juhid omavahel võitlema, eriti siirdehindade pärast. Uskudes, et tavapärane juhtimine on innovatsiooni lämmatanud, vallandas Jobs oma esimesel aastal tegevjuhina kõigi äriüksuste tegevjuhid (ühe päevaga), paigutas kogu ettevõtte ühe kasumiaruande alla ja ühendas äriüksuste erinevad funktsionaalsed osakonnad. üheks funktsionaalseks organisatsiooniks.

Podolny ja Hansen juhivad tähelepanu sellele, et kuigi enamik suuri ettevõtteid on võtnud kasutusele detsentraliseeritud või mitut osakonda hõlmavad struktuurid, on Apple tõestuseks, et see pole ainus viis ja tegelikult võib selle funktsionaalne struktuur olla eeliseks kasvaval ärimaastikul. kiire areng.

Ettevõtlusajalugu ja organisatsiooniteooria näitavad, et kui ettevõtlusettevõtted muutuvad suureks ja keeruliseks, peavad nad liikuma funktsionaalsest struktuurist mitut osakonda hõlmavale struktuurile, et viia vastutus ja kontroll kooskõlla ning vältida ülekoormust, mis tekib siis, kui lugematu arv otsuseid organisatsiooni skeemist välja langeb. tippu. . Äriüksuste juhtidele põhifunktsioonide üle täieliku kontrolli andmine võimaldab neil teha seda, mis on parim, et rahuldada nende üksikute üksuste klientide vajadusi ja optimeerida nende tulemusi, ning see võimaldab neid jälgivatel juhtidel nende tegevust hinnata. Nagu Harvardi ärikooli ajaloolane Alfred Chandler dokumenteeris, muutusid Ameerika ettevõtted, nagu DuPont ja General Motors, XNUMX. sajandi vahetusel funktsionaalsest struktuurist mitut osakonda hõlmavaks struktuuriks. Sajandi teiseks pooleks oli seda eeskuju järginud valdav enamus suurettevõtteid. Apple tõestab, et see tavapärane lähenemine on tarbetu ja et funktsionaalne struktuur võib olla kasulik ettevõtetele, kes seisavad silmitsi suurte tehnoloogiliste muutuste ja tööstuse murranguga.

Nad jätkavad, et Apple'i tsentraliseeritud funktsionaalse struktuuri säilitamine enam kui kaks aastakümmet ei tähenda, et muutusi poleks toimunud.

Apple'i pühendumus funktsionaalsele organisatsioonile ei tähenda, et selle struktuur on jäänud staatiliseks. Kuna tehisintellekti ja teiste uute valdkondade tähtsus on kasvanud, on see struktuur muutunud. Siin käsitleme Apple'i eripärase ja pidevalt areneva organisatsioonimudeli innovatsiooni eeliseid ja juhtimisprobleeme, mis võivad olla kasulikud üksikisikutele ja ettevõtetele, kes soovivad paremini mõista, kuidas kiiresti muutuvas keskkonnas edukas olla.

Miks peab Apple seda lähenemisviisi parimaks lahenduseks?

Apple'i peamine eesmärk on luua tooteid, mis rikastavad inimeste igapäevaelu. See ei tähenda ainult täiesti uute tootekategooriate (nt iPhone ja Apple Watch) väljatöötamist, vaid ka pidevat uuenduste tegemist nendes kategooriates. Võib-olla ei peegelda ükski tootefunktsioon paremini Apple'i pühendumust pidevale uuendusele kui iPhone'i kaamera. Kui iPhone 2007. aastal turule tuli, veetis Steve Jobs iga-aastasel uute toodete esitlemise peaüritusel oma kaamera ees vaid kuus sekundit. Sellest ajast peale on iPhone'i kaameratehnoloogia panustanud fotograafiatööstusesse uuenduste tulvaga: suure dünaamilise ulatusega pildistamine (2010), panoraamfotod (2012), True Tone'i välklamp (2013), optilise pildi stabiliseerimine (2015), kahe objektiiviga kaamera (2016), portreerežiim (2016), portreevalgustus (2017) ja öörežiim (2019) on vaid mõned täiustused.

Selliste uuenduste loomiseks tugineb Apple struktuurile, mis keskendub funktsionaalsetele teadmistele. Tema põhiline veendumus on, et neil, kellel on selles valdkonnas kõige rohkem teadmisi ja kogemusi, peaks olema selles valdkonnas otsustusõigus. See põhineb kahel vaatenurgal: esiteks, Apple konkureerib turgudel, kus tehnoloogiliste muutuste ja häirete määr on kõrge, seega peab ta toetuma nende inimeste otsustusvõimele ja intuitsioonile, kellel on põhjalikud teadmised häirete eest vastutavatest tehnoloogiatest. Ammu enne kui nad saavad kindlat turu tagasisidet ja prognoose, peab ettevõte panustama sellele, millised tehnoloogiad ja kujundused on nutitelefonides, arvutites jne tõenäoliselt edukad. Kui usaldate pigem tehnilisi eksperte kui üldjuhte, siis suureneb võimalus, et need panused tasuvad end ära.

Teine põhjus on parimate toodete ja lühiajalise kasumi teenimisega seotud huvide konflikti kõrvaldamine.

Teiseks saaks Apple'i kohustus pakkuda parimaid võimalikke tooteid, kui lühiajalised kasumi- ja kulueesmärgid oleksid peamised kriteeriumid investeeringute ja liidrite hindamisel. Oluline on see, et teadus- ja arendustegevuse tippjuhtide preemiad põhinevad pigem ettevõtte tulemusnäitajatel kui konkreetsete toodete kuludel või tuludel. Seega on tooteotsused lühiajalise finantssurve eest mõnevõrra isoleeritud. Finantsmeeskond ei osale insenerimeeskondade tooteplaani koosolekutel ja insenerimeeskonnad ei osale hinnakujundusotsuste tegemisel.

Siin on huvitav lugu selle kohta, kuidas see praktikas töötab:

Funktsionaalses organisatsioonis toimib üksikisiku ja meeskonna maine panuste tegemisel kontrollimehhanismina. Hea näide on otsus võtta 7. aastal iPhone 2016 Plusi portreerežiimiga kahe objektiiviga kaamera. See oli suur panus, et kaamera mõju kasutajatele on piisavalt märkimisväärne, et õigustada selle märkimisväärseid kulusid.

Üks juht ütles meile, et portreerežiimi loomisel keskset rolli mänginud kõrgem juht Paul Hubel oli "suuskadest maas", mis tähendab, et tema ja ta meeskond võtsid suure riski: kui kasutajad ei taha lisatasu maksta. kallima ja kvaliteetsema kaameraga telefoni puhul on meeskonnal tõenäoliselt väiksem usaldusväärsus, kui nad järgmisel korral uuenduse või kalli funktsiooniga välja tulevad. Kaamera osutus iPhone 7 Plusi määravaks funktsiooniks ning selle edu suurendas veelgi Hubeli ja tema meeskonna mainet.

Artiklis kirjeldatakse 3 parimat juhtimisomadust, mida Apple otsib:

Alates sellest, kui Steve Jobs juurutas funktsionaalse organisatsiooni, eeldatakse, et Apple'i juhtidel kõigil tasanditel, alates vanemasepresidendist kuni rohujuuretasandi töötajateni, on kolm peamist juhtimisomadust: sügavad teadmised, mis võimaldavad neil toimida, osaleda sisukalt kõigis oma individuaalsete funktsioonide raames tehtavas töös. ; nende funktsioonide üksikasjadesse süvenemine; ja valmisolek arutleda ühiselt teiste funktsioonide üle kollektiivsete otsuste tegemise ajal. Kui juhtidel on need omadused, võtavad otsused vastu koordineeritult need inimesed, kes on nende tegemiseks kõige pädevamad.

Siin on näide juhtiva eksperdi lähenemisviisist:

Toimivas organisatsioonis tähendab juhtivad eksperdid seda, et spetsialistid loovad antud valdkonnas sügava pingi, kus nad saavad üksteiselt õppida. Näiteks Apple'i enam kui 600 riistvarakaameratehnoloogia eksperti töötavad rühmas, mida juhib kaameraekspert Graham Townsend. Kuna iPhone'id, iPadid, sülearvutid ja lauaarvutid sisaldavad kaameraid, oleksid need eksperdid tootesarjades hajutatud, kui Apple jagataks äriüksusteks. See lahjendaks nende kollektiivset asjatundlikkust, vähendaks nende võimet lahendada probleeme ning luua ja täiustada uuendusi.

Iseloomulik number 2, siin on põhjus, miks Apple'i juhid peaksid olema üksikasjadesse süvenenud:

Üks Apple'i põhimõte on see, et "juhid peaksid teadma oma organisatsiooni üksikasju kolm taset madalamal", kuna see on ülimalt oluline kiireks ja tõhusaks funktsionaalsete otsuste tegemiseks. Kui juhid osalevad otsustuskoosolekul ilma üksikasju omamata, tuleb otsus teha ilma detailideta või lükata see edasi. Juhid räägivad sõjalugusid esitluste esitamisest kõrgematele juhtidele, kes uurivad arvutustabeli rakke, koodiridu või toote testitulemusi.

Lõpetuseks, siin on põhjus, miks koostöö arutelu on Apple'i peamine juhtimisoskus:

Apple'il on ettevõttes sadu pühendunud meeskondi, mida võib vaja minna kümneid, kui ainult uue toote pakkumise põhikomponendi jaoks. Näiteks vajas portreerežiimiga kahe objektiiviga kaamera koostööd mitte vähem kui 40 spetsialisti meeskonnaga: ränidisain, kaameratarkvara, töökindlustehnika, liikumisanduri riistvara, videotehnika, põhiline liikumine ja kaamerasensori kujundus. Kuidas Apple arendab ja tarnib selliseid kooskõlastamist nõudvaid tooteid? Vastus on koostöö arutelu. Kuna ükski funktsioon ei vastuta toote või teenuse eest üksi, on funktsioonidevaheline koostöö ülioluline.

Kui debatid seisavad, nagu mõned paratamatult teevad, täidavad tippjuhid, mõnikord ka tegevjuht ja kõrgemad asepresidendid. Selle kiire ja piisava tähelepanu pööramine detailidele on väljakutse isegi parimatele juhtidele, mis muudab selle veelgi olulisemaks, kuna ettevõttel on palju juhtivaid positsioone oma asepresidentide seas, kes on hästi koolitatud. kogemusi, kuidas Apple töötab.

Arvestades Apple'i suurust ja haaret, suudab isegi juhtkond aga lahendada vaid piiratud arvu ummikuid. Paljud horisontaalsed sõltuvused tähendavad, et ebatõhusad vastastikused suhted VP ja direktori tasandil võivad kahjustada mitte ainult üksikuid projekte, vaid kogu ettevõtet. Seetõttu peavad inimesed funktsioonis juhtpositsiooni saavutamiseks ja sellel püsimiseks olema väga tõhusad koostööpartnerid.

Podolny ja Hansen arutavad ka seda, kuidas juhtimine on Apple'i kasvades arenenud:

See, kuidas Apple ennast organiseerib, on viimase kahe aastakümne jooksul toonud kaasa tohutu innovatsiooni ja edu. Siiski pole see olnud väljakutseteta, eriti tulude ja töötajate arvuga, mis on alates 2008. aastast plahvatuslikult kasvanud.

Ettevõtte kasvades, uutele turgudele sisenedes ja uute tehnoloogiate poole pöördudes pidi selle funktsionaalne struktuur ja juhtimismudel arenema. Tegevjuhi oluliseks kohustuseks on olnud otsustamine, kuidas korraldada ekspertvaldkondi, et kõige paremini võimaldada koostööd ja kiiret otsuste tegemist. Tim Cooki viimastel aastatel tehtud kohandused hõlmavad riistvarafunktsiooni jagamist riistvaratehnikaks ja riistvaratehnoloogiateks; lisada funktsionaalse valdkonnana tehisintellekt ja masinõpe; ja tarkvara inimliidese vabastamine, et liita see tööstusdisainilahendusega, luues nii integreeritud disainifunktsiooni.

Nad selgitavad edasi:

Teine organisatsioonilise kasvuga seotud väljakutse on surve, mida see avaldab mitmesajale asepresidendile ja juhtkonna all olevale direktorile. Kui Apple peaks piirama tippjuhtide organisatsiooni suurust või ulatust, et piirata juhil olevate üksikasjade arvu ja laiust, peaks ettevõte järsult suurendama tippjuhtide arvu, luues niimoodi toimiva koostöö. nii hästi võimatu säilitada.

Seda probleemi teadvustades on Apple olnud üsna distsiplineeritud kõrgete ametikohtade arvu piiramisel, et minimeerida juhtide arvu, kes peavad osalema mis tahes ristfunktsionaalses tegevuses. 2006. aastal, aasta enne iPhone'i turuletulekut, töötas ettevõttes umbes 17 000 töötajat; 2019. aastaks oli see arv kaheksakordistunud 137000 50-ni. Samal ajal on asepresidentide arv peaaegu kahekordistunud 96-lt XNUMX-le. Vältimatu tulemuseks on see, et kõrgemad juhid juhivad suuremaid ekspertide meeskondi. ja mitmekesisemaid, mis tähendab rohkem üksikasju, mida jälgida ja uusi vastutusvaldkondi, mis jäävad väljapoole nende põhipädevust.

Vastuseks on paljud Apple'i juhid viimase viie aasta jooksul arendanud välja ülalkirjeldatud juhtimisviisi: juhtivad eksperdid, detailidesse süvenemine ja koostöö arutelu. Oleme need kohandused kodifitseerinud nn diskretsioonilise juhtimise mudeliks, mille oleme lisanud Apple'i asepresidentide ja direktorite uude õppekavasse. Tema eesmärk on vastata väljakutsele tagada, et see juhtimisviis juhiks innovatsiooni kõigis ärivaldkondades, mitte ainult tootearenduses, üha suuremas ulatuses.

Siin on ülevaade sellest, kuidas Apple'i rakenduste asepresident Roger Rosner läheneb oma juhirollile:

Kokkuvõtteks jagavad Podolny ja Hansen, et Apple'i struktuur on haruldane ja sisaldab riske, kuid võib pakkuda "erakordseid tulemusi".

Apple'i funktsionaalne korraldus on väga suurte ettevõtete seas haruldane, kui mitte ainulaadne. See on vastuolus valitseva juhtimisteooriaga, mille kohaselt tuleks ettevõtted suureks kasvades ümber korraldada osakondadeks ja äriüksusteks. Kuid äriüksustele üleminekul läheb kaduma midagi üliolulist: otsustusõiguse vastavusse viimine asjatundlikkusega.

Miks nõuavad ettevõtted nii sageli, et äriüksuste eest vastutaks peadirektorid? Üks põhjusi on meie arvates see, et muudatust on raske teha. See hõlmab inertsist ületamist, võimu ümberjagamist juhtide vahel, indiviidikeskse stiimulisüsteemi muutmist ja uute koostööviiside õppimist. See on masendav, kui ettevõte seisab juba silmitsi suurte väliste väljakutsetega. Vaheetapp võib olla juhtivate ekspert-ekspertide mudeli arendamine isegi äriüksuse struktuuris. Näiteks kui asute järgmisele juhirollile, valige keegi, kellel on selles valdkonnas sügavad teadmised, mitte keegi, kellest võiks saada parim tegevjuht. Täielik ümberkujundamine nõuab aga ka juhtide liikumist funktsionaalse organisatsiooni poole. Apple'i kogemus tõestab, et hüved õigustavad riske. Tema lähenemine võib anda erakordseid tulemusi.