Ο διευθυντής του Apple University εξετάζει σε βάθος τη μοναδική δομή της εταιρείας, τις βασικές ηγετικές ιδιότητες και πολλά άλλα.

Ο Κοσμήτορας και Αντιπρόεδρος του Πανεπιστημίου της Apple, Joel Podolny μοιράστηκε σήμερα μια συναρπαστική ματιά στο πώς η Apple έχει δομήσει τις δραστηριότητές της γύρω από τον στόχο της καινοτομίας και στην πορεία σκιαγραφεί πώς η Apple είναι διαφορετική. από τις περισσότερες μεγάλες εταιρείες, τα 3 βασικά χαρακτηριστικά που αναζητά στην ηγέτες. , και πολλα ΑΚΟΜΑ.

Τα μέλη του πανεπιστημίου της Apple, Podolny και Morten Hansen, περιέγραψαν λεπτομερώς τη εις βάθος έρευνα στην οργανωτική δομή της Apple στο Harvard Business Review.

Και οι δύο ανοίγουν τονίζοντας πόσο έχει αναπτυχθεί η Apple από τότε που ο Steve Jobs επέστρεψε στην εταιρεία το 1997 με 8 υπαλλήλους και 000 δισεκατομμύρια δολάρια έσοδα έως το 7: 2019 εργαζόμενους και 137 δισεκατομμύρια δολάρια έσοδα.

Είναι ενδιαφέρον ότι η Apple έχει διατηρήσει την ίδια κεντρική δομή πωλήσεων μέχρι σήμερα που δημιούργησε ο Jobs την ημέρα που επέστρεψε στην εταιρεία το 1997:

Όταν ο Jobs επέστρεψε στην Apple, είχε μια συμβατική δομή για μια εταιρεία του μεγέθους και της εμβέλειάς της. Χωρίστηκε σε επιχειρηματικές μονάδες, η καθεμία με τις δικές της ευθύνες P&L. Οι γενικοί διευθυντές ήταν επικεφαλής της ομάδας προϊόντων Macintosh, του τμήματος συσκευών πληροφοριών και του τμήματος προϊόντων διακομιστή, μεταξύ άλλων. Όπως συμβαίνει συχνά στις αποκεντρωμένες επιχειρηματικές μονάδες, οι διευθυντές είχαν την τάση να τσακώνονται μεταξύ τους, ειδικά για τις τιμές μεταβίβασης. Πιστεύοντας ότι η συμβατική διαχείριση είχε καταπνίξει την καινοτομία, ο Jobs, τον πρώτο χρόνο του ως Διευθύνων Σύμβουλος, απέλυσε τους Διευθύνοντες Συμβούλους όλων των επιχειρηματικών μονάδων (σε μία μόνο ημέρα), τοποθέτησε ολόκληρη την εταιρεία σε ένα P&L και συνδύασε τα ανόμοια λειτουργικά τμήματα των επιχειρηματικών μονάδων σε έναν λειτουργικό οργανισμό.

Οι Podolny και Hansen επισημαίνουν ότι παρόλο που οι περισσότερες μεγάλες εταιρείες έχουν υιοθετήσει αποκεντρωμένες ή πολλαπλές δομές, η Apple είναι η απόδειξη ότι αυτός δεν είναι ο μόνος τρόπος και μάλιστα ότι η λειτουργική της δομή θα μπορούσε να είναι πλεονέκτημα σε ένα αναπτυσσόμενο επιχειρηματικό τοπίο.ταχεία εξέλιξη.

Η επιχειρηματική ιστορία και η οργανωσιακή θεωρία αποδεικνύουν ότι, καθώς οι επιχειρηματικές επιχειρήσεις γίνονται μεγάλες και πολύπλοκες, πρέπει να μετακινηθούν από μια λειτουργική δομή σε μια πολυτμηματική δομή για να ευθυγραμμίσουν την ευθύνη και τον έλεγχο και να αποφύγουν τη συμφόρηση που προκύπτει όταν αμέτρητες αποφάσεις βγαίνουν από το οργανόγραμμα στην κορυφή. . Η παροχή πλήρους ελέγχου των βασικών λειτουργιών στους επικεφαλής των επιχειρηματικών μονάδων τους δίνει τη δυνατότητα να κάνουν ό,τι είναι καλύτερο για να ανταποκριθούν στις ανάγκες των πελατών των μεμονωμένων μονάδων τους και να βελτιστοποιήσουν τα αποτελέσματά τους, ενώ δίνει τη δυνατότητα στους ηγέτες που τους επιβλέπουν να αξιολογήσουν την απόδοσή τους. Όπως έχει τεκμηριώσει ο ιστορικός της Σχολής Επιχειρήσεων του Χάρβαρντ, Άλφρεντ Τσάντλερ, αμερικανικές εταιρείες όπως η DuPont και η General Motors πέρασαν από μια λειτουργική δομή σε μια δομή πολλών τμημάτων στις αρχές του XNUMXου αιώνα. Μέχρι το δεύτερο μισό του αιώνα, η συντριπτική πλειοψηφία των μεγάλων εταιρειών είχε ακολουθήσει το παράδειγμά τους. Η Apple αποδεικνύει ότι αυτή η συμβατική προσέγγιση είναι περιττή και ότι η λειτουργική δομή μπορεί να ωφελήσει τις εταιρείες που αντιμετωπίζουν τεράστιες τεχνολογικές αλλαγές και βιομηχανικές αναταραχές.

Συνεχίζουν λέγοντας ότι η Apple που διατηρεί την κεντρική λειτουργική δομή της για περισσότερες από δύο δεκαετίες δεν σημαίνει ότι δεν έχει υπάρξει κάποια αλλαγή.

Η δέσμευση της Apple σε έναν λειτουργικό οργανισμό δεν σημαίνει ότι η δομή της παρέμεινε στατική. Καθώς η σημασία της τεχνητής νοημοσύνης και άλλων νέων πεδίων έχει αυξηθεί, αυτή η δομή έχει αλλάξει. Εδώ συζητάμε τα οφέλη καινοτομίας και τις προκλήσεις ηγεσίας του ξεχωριστού και συνεχώς εξελισσόμενου μοντέλου οργάνωσης της Apple, το οποίο μπορεί να είναι χρήσιμο για άτομα και επιχειρήσεις που θέλουν να κατανοήσουν καλύτερα πώς να είναι επιτυχημένοι σε περιβάλλοντα που αλλάζουν ταχέως.

Γιατί λοιπόν η Apple βλέπει αυτή την προσέγγιση ως την καλύτερη λύση;

Ο κύριος στόχος της Apple είναι να δημιουργεί προϊόντα που εμπλουτίζουν την καθημερινότητα των ανθρώπων. Αυτό σημαίνει όχι μόνο την ανάπτυξη εντελώς νέων κατηγοριών προϊόντων, όπως το iPhone και το Apple Watch, αλλά και τη συνεχή καινοτομία σε αυτές τις κατηγορίες. Ίσως κανένα χαρακτηριστικό προϊόντος δεν αντικατοπτρίζει τη δέσμευση της Apple για συνεχή καινοτομία καλύτερα από την κάμερα του iPhone. Όταν κυκλοφόρησε το iPhone το 2007, ο Steve Jobs πέρασε μόλις έξι δευτερόλεπτα στην κάμερά του στην ετήσια κύρια εκδήλωση για την αποκάλυψη νέων προϊόντων. Έκτοτε, η τεχνολογία κάμερας iPhone έχει συμβάλει στη βιομηχανία της φωτογραφίας με μια πλημμύρα καινοτομιών: απεικόνιση υψηλής δυναμικής εμβέλειας (2010), πανοραμικές φωτογραφίες (2012), φλας True Tone (2013), σταθεροποίηση οπτικής εικόνας (2015), κάμερα διπλού φακού (2016), η λειτουργία πορτρέτου (2016), ο φωτισμός πορτρέτου (2017) και η νυχτερινή λειτουργία (2019) είναι μερικές μόνο από τις βελτιώσεις.

Για τη δημιουργία τέτοιων καινοτομιών, η Apple βασίζεται σε μια δομή που επικεντρώνεται στη λειτουργική τεχνογνωσία. Η θεμελιώδης πεποίθησή του είναι ότι όσοι έχουν τη μεγαλύτερη εξειδίκευση και εμπειρία σε έναν τομέα πρέπει να έχουν δικαιώματα λήψης αποφάσεων σε αυτόν τον τομέα. Αυτό βασίζεται σε δύο απόψεις: Πρώτον, η Apple ανταγωνίζεται σε αγορές όπου τα ποσοστά τεχνολογικών αλλαγών και διαταραχών είναι υψηλά, επομένως πρέπει να βασίζεται στην κρίση και τη διαίσθηση ανθρώπων με εις βάθος γνώση των τεχνολογιών που ευθύνονται για τη διακοπή. Πολύ πριν μπορέσει να λάβει οποιαδήποτε σταθερή ανατροφοδότηση και πρόβλεψη της αγοράς, η εταιρεία πρέπει να στοιχηματίσει σε ποιες τεχνολογίες και σχέδια είναι πιθανό να είναι επιτυχημένα σε smartphone, υπολογιστές κ.λπ. Η στήριξη σε τεχνικούς εμπειρογνώμονες και όχι σε γενικούς διευθυντές αυξάνει τις πιθανότητες να αποδώσουν αυτά τα στοιχήματα.

Ο δεύτερος λόγος είναι η εξάλειψη της σύγκρουσης συμφερόντων που σχετίζεται με την παραγωγή των καλύτερων προϊόντων και το βραχυπρόθεσμο κέρδος.

Δεύτερον, η δέσμευση της Apple για την παροχή των καλύτερων δυνατών προϊόντων θα διακυβευόταν εάν οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι κέρδους και κόστους ήταν τα κύρια κριτήρια για την αξιολόγηση των επενδύσεων και των ηγετών. Είναι σημαντικό ότι τα μπόνους για τα ανώτερα στελέχη Ε&Α βασίζονται σε στοιχεία απόδοσης της εταιρείας και όχι στο κόστος ή στα έσοδα συγκεκριμένων προϊόντων. Έτσι, οι αποφάσεις για τα προϊόντα είναι κάπως απομονωμένες από βραχυπρόθεσμες οικονομικές πιέσεις. Η οικονομική ομάδα δεν συμμετέχει στις συναντήσεις του οδικού χάρτη προϊόντων των ομάδων μηχανικών και οι ομάδες μηχανικών δεν συμμετέχουν στις αποφάσεις τιμολόγησης.

Ακολουθεί μια ενδιαφέρουσα ιστορία για το πώς λειτουργεί στην πράξη:

Σε έναν λειτουργικό οργανισμό, η φήμη του ατόμου και της ομάδας λειτουργούν ως μηχανισμός ελέγχου κατά την τοποθέτηση στοιχημάτων. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η απόφαση να εισαχθεί η κάμερα διπλού φακού με λειτουργία πορτρέτου στο iPhone 7 Plus το 2016. Ήταν μεγάλο στοίχημα ότι η επίδραση της κάμερας στους χρήστες θα ήταν αρκετά μεγάλη για να δικαιολογήσει το σημαντικό κόστος της.

Ένα στέλεχος μάς είπε ότι ο Paul Hubel, ένα ανώτερο στέλεχος που έπαιξε κεντρικό ρόλο στην προσπάθεια του πορτραίτου, ήταν «εκτός από τα σκι του», που σημαίνει ότι αυτός και η ομάδα του έπαιρναν ένα μεγάλο ρίσκο: αν οι χρήστες δεν ήθελαν να πληρώσουν ένα ασφάλιστρο για ένα τηλέφωνο με πιο ακριβή κάμερα υψηλότερης ποιότητας, η ομάδα πιθανότατα θα έχει λιγότερη αξιοπιστία την επόμενη φορά που θα βρει μια αναβάθμιση ή ακριβό χαρακτηριστικό. Η κάμερα αποδείχθηκε καθοριστικό χαρακτηριστικό για το iPhone 7 Plus και η επιτυχία της ενίσχυσε περαιτέρω τη φήμη του Hubel και της ομάδας του.

Το άρθρο συνεχίζει με λεπτομέρειες για τα 3 κορυφαία χαρακτηριστικά ηγεσίας που αναζητά η Apple:

Από τότε που ο Steve Jobs υλοποίησε τη λειτουργική οργάνωση, τα στελέχη της Apple σε όλα τα επίπεδα, από τον ανώτερο αντιπρόεδρο μέχρι τη βάση, αναμένεται να διαθέτουν τρία βασικά χαρακτηριστικά ηγεσίας: εις βάθος τεχνογνωσία που τους επιτρέπει να λειτουργούν. . ; εμβάπτιση στις λεπτομέρειες αυτών των λειτουργιών. και προθυμία για συλλογική συζήτηση για άλλες λειτουργίες κατά τη διάρκεια της συλλογικής λήψης αποφάσεων. Όταν οι διευθυντές έχουν αυτές τις ιδιότητες, οι αποφάσεις λαμβάνονται με συντονισμένο τρόπο από τα άτομα που είναι πιο κατάλληλα για να τις λάβουν.

Ακολουθεί ένα παράδειγμα της προσέγγισης κορυφαίων ειδικών:

Σε έναν λειτουργικό οργανισμό, κορυφαίοι ειδικοί σημαίνει ότι οι ειδικοί δημιουργούν ένα βαθύ πάγκο σε μια δεδομένη περιοχή όπου μπορούν να μάθουν ο ένας από τον άλλο. Για παράδειγμα, περισσότεροι από 600 ειδικοί τεχνολογίας καμερών υλικού της Apple εργάζονται σε μια ομάδα με επικεφαλής τον ειδικό κάμερας Graham Townsend. Δεδομένου ότι τα iPhone, τα iPad, οι φορητοί υπολογιστές και οι επιτραπέζιοι υπολογιστές περιλαμβάνουν κάμερες, αυτοί οι ειδικοί θα ήταν διάσπαρτοι στις σειρές προϊόντων εάν η Apple ήταν οργανωμένη σε επιχειρηματικές μονάδες. Αυτό θα μείωνε τη συλλογική τους εμπειρία, θα μείωνε την ικανότητά τους να επιλύουν προβλήματα και να δημιουργούν και να βελτιώνουν καινοτομίες.

Χαρακτηριστικό νούμερο 2, να γιατί τα στελέχη της Apple πρέπει να βυθίζονται στις λεπτομέρειες:

Μια αρχή που διαποτίζει την Apple είναι ότι «οι ηγέτες πρέπει να γνωρίζουν τις λεπτομέρειες του οργανισμού τους τρία επίπεδα πιο κάτω», καθώς αυτό είναι απαραίτητο για γρήγορη και αποτελεσματική διαλειτουργική λήψη αποφάσεων στα υψηλότερα επίπεδα. Εάν οι διευθυντές παρευρίσκονται σε μια συνεδρίαση λήψης αποφάσεων χωρίς να έχουν τις λεπτομέρειες, η απόφαση πρέπει είτε να ληφθεί χωρίς λεπτομέρειες είτε να αναβληθεί. Οι διευθυντές λένε πολεμικές ιστορίες σχετικά με την παράδοση παρουσιάσεων σε ανώτερους ηγέτες που εξερευνούν κελιά σε ένα υπολογιστικό φύλλο, γραμμές κώδικα ή ένα αποτέλεσμα δοκιμής σε ένα προϊόν.

Τέλος, να γιατί η συλλογική συζήτηση είναι βασική ηγετική ικανότητα στην Apple:

Η Apple διαθέτει εκατοντάδες αποκλειστικές ομάδες σε όλη την εταιρεία, δεκάδες από τις οποίες μπορεί να χρειαστούν, έστω και μόνο για ένα βασικό στοιχείο μιας νέας προσφοράς προϊόντων. Για παράδειγμα, η κάμερα διπλού φακού με λειτουργία πορτρέτου απαιτούσε τη συνεργασία τουλάχιστον 40 ειδικών ομάδων: σχεδιασμός πυριτίου, λογισμικό κάμερας, μηχανική αξιοπιστίας, υλικό αισθητήρα κίνησης, μηχανική βίντεο, βασική κίνηση και σχεδιασμός αισθητήρα κάμερας, για λίγο. Πώς η Apple αναπτύσσει και αποστέλλει προϊόντα που απαιτούν τέτοιο συντονισμό; Η απάντηση είναι ο συλλογικός διάλογος. Δεδομένου ότι καμία μεμονωμένη λειτουργία δεν είναι υπεύθυνη για ένα προϊόν ή μια υπηρεσία από μόνη της, η διαλειτουργική συνεργασία είναι ζωτικής σημασίας.

Όταν οι συζητήσεις σταματούν, όπως αναπόφευκτα κάνουν μερικοί, τα ανώτερα στελέχη παίζουν το ρόλο των ισοπαλιών, μερικές φορές συμπεριλαμβανομένου του Διευθύνοντος Συμβούλου και των ανώτερων αντιπροέδρων. Το να το κάνετε αυτό γρήγορα με επαρκή προσοχή στη λεπτομέρεια είναι μια πρόκληση ακόμη και για τους καλύτερους ηγέτες, γεγονός που το καθιστά ακόμη πιο σημαντικό καθώς η εταιρεία κατέχει πολλές ηγετικές θέσεις στις τάξεις των αντιπροέδρων της, οι οποίοι είναι καλά εκπαιδευμένοι. έργα.

Ωστόσο, δεδομένου του μεγέθους και της εμβέλειας της Apple, ακόμη και η ομάδα διαχείρισης μπορεί να επιλύσει μόνο περιορισμένο αριθμό αδιεξόδων. Οι πολλές οριζόντιες εξαρτήσεις σημαίνουν ότι οι αναποτελεσματικές σχέσεις ομοτίμων σε επίπεδο Αντιπρόεδρου και Διευθυντή έχουν τη δυνατότητα να βλάψουν όχι μόνο μεμονωμένα έργα, αλλά και ολόκληρη την επιχείρηση. Επομένως, για να μπορέσουν οι άνθρωποι να επιτύχουν και να παραμείνουν σε ηγετική θέση μέσα σε μια λειτουργία, πρέπει να είναι εξαιρετικά αποτελεσματικοί συνεργάτες.

Ο Podolny και ο Hansen συζητούν επίσης πώς αναπτύχθηκε η ηγεσία καθώς η Apple αναπτύχθηκε:

Ο τρόπος με τον οποίο οργανώνεται η Apple έχει οδηγήσει σε τεράστια καινοτομία και επιτυχία τις τελευταίες δύο δεκαετίες. Ωστόσο, δεν ήταν χωρίς προκλήσεις, ειδικά με τα έσοδα και τον αριθμό του προσωπικού που έχουν εκραγεί από το 2008.

Καθώς η εταιρεία μεγάλωνε, εισήλθε σε νέες αγορές και στράφηκε στις νέες τεχνολογίες, η λειτουργική της δομή και το μοντέλο ηγεσίας έπρεπε να εξελιχθούν. Η απόφαση του τρόπου οργάνωσης των περιοχών εμπειρογνωμοσύνης για την καλύτερη δυνατή συνεργασία και την ταχεία λήψη αποφάσεων ήταν μια σημαντική ευθύνη του Διευθύνοντος Συμβούλου. Οι προσαρμογές που έχει εφαρμόσει ο Tim Cook τα τελευταία χρόνια περιλαμβάνουν τη διαίρεση της λειτουργίας υλικού σε μηχανική υλικού και τεχνολογίες υλικού. προσθέστε την τεχνητή νοημοσύνη και τη μηχανική μάθηση ως λειτουργικό τομέα. και την απελευθέρωση της ανθρώπινης διεπαφής του λογισμικού για τη συγχώνευσή του με το βιομηχανικό σχέδιο, δημιουργώντας έτσι μια ολοκληρωμένη λειτουργία σχεδίασης.

Εξηγούν περαιτέρω:

Μια άλλη πρόκληση που θέτει η οργανωτική ανάπτυξη είναι η πίεση που ασκεί στους εκατοντάδες αντιπροέδρους και διευθυντές κάτω από τη διοικητική ομάδα. Εάν η Apple περιόριζε το μέγεθος ή την εμβέλεια του οργανισμού ενός ανώτερου στελέχους για να περιορίσει τον αριθμό και το εύρος των λεπτομερειών που υποτίθεται ότι έχει το στέλεχος, η εταιρεία θα έπρεπε να αυξήσει δραματικά τον αριθμό των ανώτερων στελεχών, δημιουργώντας έτσι το είδος της συνεργασίας που λειτούργησε τόσο αδύνατο να διατηρηθεί.

Αναγνωρίζοντας αυτό το πρόβλημα, η Apple ήταν αρκετά πειθαρχημένη όσον αφορά τον περιορισμό του αριθμού των ανώτερων θέσεων προκειμένου να ελαχιστοποιηθεί ο αριθμός των στελεχών που πρέπει να συμμετέχουν σε οποιαδήποτε διαλειτουργική δραστηριότητα. Το 2006, το έτος πριν από την κυκλοφορία του iPhone, η εταιρεία είχε περίπου 17 υπαλλήλους. μέχρι το 000, ο αριθμός αυτός είχε οκταπλασιαστεί σε 2019. Εν τω μεταξύ, ο αριθμός των αντιπροέδρων έχει σχεδόν διπλασιαστεί από 137000 σε 50. Το αναπόφευκτο αποτέλεσμα είναι ότι ανώτεροι ηγέτες ηγούνται μεγαλύτερες ομάδες εμπειρογνωμόνων. και πιο διαφορετικοί, πράγμα που σημαίνει περισσότερες λεπτομέρειες για επίβλεψη και νέους τομείς ευθύνης που δεν εμπίπτουν στις βασικές αρμοδιότητές τους.

Ως απάντηση, πολλοί μάνατζερ της Apple τα τελευταία πέντε χρόνια έχουν εξελίξει την ηγετική προσέγγιση που περιγράφεται παραπάνω: κορυφαίοι ειδικοί, εμβάθυνση στις λεπτομέρειες και συλλογική συζήτηση. Έχουμε κωδικοποιήσει αυτές τις προσαρμογές σε αυτό που ονομάζεται Διακριτικό Μοντέλο Ηγεσίας, το οποίο έχουμε ενσωματώσει σε ένα νέο εκπαιδευτικό πρόγραμμα σπουδών για αντιπροέδρους και διευθυντές της Apple. Στόχος του είναι να ανταποκριθεί στην πρόκληση να διασφαλίσει ότι αυτή η ηγετική προσέγγιση οδηγεί την καινοτομία σε όλους τους τομείς της επιχείρησης, όχι μόνο στην ανάπτυξη προϊόντων, σε διαρκώς αυξανόμενη κλίμακα.

Ακολουθεί μια ματιά στον τρόπο με τον οποίο ο Αντιπρόεδρος Εφαρμογών της Apple, Ρότζερ Ρόσνερ, προσεγγίζει τον ηγετικό του ρόλο:

Συμπερασματικά, ο Podolny και ο Hansen συμμερίζονται ότι η δομή της Apple είναι σπάνια και ενέχει κινδύνους, αλλά μπορεί να προσφέρει «εξαιρετικά αποτελέσματα».

Η λειτουργική οργάνωση της Apple είναι σπάνια, αν όχι μοναδική, μεταξύ πολύ μεγάλων εταιρειών. Αυτό έρχεται σε αντίθεση με την κυρίαρχη θεωρία διαχείρισης ότι οι εταιρείες πρέπει να αναδιοργανωθούν σε τμήματα και επιχειρηματικές μονάδες καθώς μεγαλώνουν. Αλλά κάτι ζωτικής σημασίας χάνεται στη μετάβαση σε επιχειρηματικές μονάδες: η ευθυγράμμιση των δικαιωμάτων λήψης αποφάσεων με την τεχνογνωσία.

Γιατί οι εταιρείες επιμένουν τόσο συχνά να έχουν γενικούς διευθυντές υπεύθυνους για τις επιχειρηματικές μονάδες; Ένας από τους λόγους, κατά τη γνώμη μας, είναι ότι είναι δύσκολο να γίνει η αλλαγή. Περιλαμβάνει την υπέρβαση της αδράνειας, την ανακατανομή της εξουσίας μεταξύ των διευθυντών, την αλλαγή ενός ατομικού συστήματος κινήτρων και την εκμάθηση νέων τρόπων συνεργασίας. Είναι απογοητευτικό όταν μια επιχείρηση αντιμετωπίζει ήδη τεράστιες εξωτερικές προκλήσεις. Ένα ενδιάμεσο βήμα μπορεί να είναι η καλλιέργεια του μοντέλου κορυφαίων εμπειρογνωμόνων-ειδικών, ακόμη και εντός μιας δομής επιχειρηματικής μονάδας. Για παράδειγμα, όταν αναλαμβάνετε τον επόμενο ηγετικό ρόλο, επιλέξτε κάποιον με βαθιά εξειδίκευση σε αυτόν τον τομέα και όχι κάποιον που θα μπορούσε να γίνει ο καλύτερος Διευθύνων Σύμβουλος. Αλλά ένας πλήρης μετασχηματισμός απαιτεί από τους ηγέτες να μετακινηθούν και σε έναν λειτουργικό οργανισμό. Το ιστορικό της Apple αποδεικνύει ότι οι ανταμοιβές μπορούν να δικαιολογήσουν τους κινδύνους. Η προσέγγισή του μπορεί να παράγει εξαιρετικά αποτελέσματα.