苹果大学的主管深入研究了公司的独特结构、关键领导素质等。

苹果大学院长兼副校长乔尔·波多尼 (Joel Podolny) 今天分享了有关 Apple 如何围绕创新目标构建其业务的精彩观点，并概述了 Apple 在大多数大公司中的不同之处。他寻找的 3 个关键品质领导者。 ， 以及更多。

苹果大学教职员工 Podolny 和 Morten Hansen 在《哈佛商业评论》中详细介绍了对苹果组织结构的深入探讨。

两人开篇强调了自 1997 年史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 重返公司以来，苹果公司增长了多少，到 8 年拥有 000 名员工和 7 亿美元的收入：2019 名员工和 137 亿美元的收入。

有趣的是，苹果公司至今仍保留着乔布斯在 1997 年重返公司那天所采用的集中式销售结构：

当乔布斯回到苹果公司时，他有一个适合其规模和范围的公司的传统结构。 它分为多个业务部门，每个部门都有自己的损益责任。 总经理领导 Macintosh 产品部门、信息设备部门和服务器产品部门等。 与分散业务部门的情况一样，管理人员倾向于相互争斗，尤其是在转让定价方面。 乔布斯认为传统管理扼杀了创新，在他担任 CEO 的第一年，解雇了所有业务部门的 CEO（一天之内），将整个公司置于一个损益表之下，并将业务部门的不同职能部门合并成为一个职能组织。

Podolny 和 Hansen 指出，虽然大多数大公司都采用了分散或多部门的结构，但苹果证明这不是唯一的方式，事实上，它的功能结构在不断增长的商业环境中可以成为优势，快速演变。

商业历史和组织理论表明，随着创业企业变得庞大而复杂，它们必须从职能结构转变为多部门结构，以协调责任和控制，避免无数决策脱离组织结构时发生的拥堵到顶部。 . 让业务部门领导完全控制关键职能，使他们能够尽最大努力满足各个部门客户的需求并优化他们的结果，并使监督他们的领导能够评估他们的绩效。 正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒 (Alfred Chandler) 所记录的那样，杜邦和通用汽车等美国公司在 XNUMX 世纪之交从职能结构转变为多部门结构。 到本世纪下半叶，绝大多数大公司纷纷效仿。 Apple 正在证明这种传统方法是不必要的，而且功能结构可以使面临巨大技术变革和行业动荡的公司受益。

他们接着说，苹果保持其中心化的功能结构二十多年并不意味着没有改变。

Apple 对职能组织的承诺并不意味着其结构保持不变。 随着人工智能和其他新领域的重要性增加，这种结构发生了变化。 在这里，我们将讨论 Apple 独特且不断发展的组织模式的创新优势和领导力挑战，这对于希望更好地了解如何在快速变化的环境中取得成功的个人和企业非常有用。

那么为什么 Apple 将这种方法视为最佳解决方案呢？

Apple 的主要目标是创造丰富人们日常生活的产品。 这意味着不仅要开发全新的产品类别，例如 iPhone 和 Apple Watch，还要在这些类别中不断创新。 也许没有任何产品功能能比 iPhone 的相机更能体现 Apple 对持续创新的承诺。 当 iPhone 于 2007 年推出时，史蒂夫·乔布斯在一年一度的新产品发布会上对着他的相机只花了 2010 秒钟。 从那时起，iPhone 相机技术以大量创新为摄影行业做出了贡献：高动态范围成像（2012 年）、全景照片（2013 年）、True Tone 闪光灯（2015 年）、光学图像稳定（2016 年）、双镜头相机(2016)、人像模式 (2017)、人像照明 (2019) 和夜间模式 (XNUMX) 只是其中的一些改进。

为了创造这样的创新，Apple 依赖于以功能性专业知识为中心的结构。 他的基本信念是，在某个领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。 这基于两个观点：首先，Apple 在技术变革和颠覆率很高的市场竞争，因此它必须依赖对负责颠覆的技术有深入了解的人的判断和直觉。 早在他们获得任何可靠的市场反馈和预测之前，该公司就需要押注哪些技术和设计可能会在智能手机、计算机等领域取得成功。 依靠技术专家而不是总经理会增加这些赌注获得回报的机会。

第二个原因是消除与制造最好的产品和短期利润相关的利益冲突。

其次，如果短期利润和成本目标是判断投资和领导者的主要标准，那么苹果提供尽可能最好产品的承诺就会受到影响。 值得注意的是，高级研发主管的奖金是基于公司业绩数据，而不是特定产品的成本或收入。 因此，产品决策在某种程度上不受短期财务压力的影响。 财务团队不参与工程团队的产品路线图会议，工程团队不参与定价决策。

这是一个关于它在实践中如何运作的有趣故事：

在职能组织中，个人和团队声誉在下注时充当控制机制。 一个典型的例子是 7 年决定在 iPhone 2016 Plus 中引入具有人像模式的双镜头摄像头。可以肯定的是，摄像头对用户的影响将足以证明其高昂的成本是合理的。

一位高管告诉我们，在人像模式工作中发挥核心作用的高级管理人员保罗·胡贝尔（Paul Hubel）“不在乎”，这意味着他和他的团队正在冒很大的风险：如果用户不想支付溢价对于配备更昂贵、更高质量相机的手机，该团队下次提出升级或昂贵功能时的可信度可能会降低。 事实证明，相机是 iPhone 7 Plus 的一项决定性功能，它的成功进一步提升了 Hubel 及其团队的声誉。

文章继续详细介绍了 Apple 正在寻找的 3 大领导力特征：

自从史蒂夫·乔布斯实施职能组织以来，从高级副总裁到基层的 Apple 各级高管都有望具备三个关键的领导特征：使他们能够发挥作用的深厚专业知识；有意义地参与在各自职能范围内执行的所有工作。 ; 沉浸在这些功能的细节中； 并且愿意在集体决策过程中协作讨论其他职能。 当管理者具备这些品质时，最有资格做出决策的人会以协调的方式做出决策。

以下是领先专家方法的示例：

在职能型组织中，领先的专家意味着专家在给定的领域建立了一个深度的工作台，他们可以相互学习。 例如，Apple 的 600 多名硬件摄像头技术专家在摄像头专家 Graham Townsend 领导的团队中工作。 由于 iPhone、iPad、笔记本电脑和台式机都包含摄像头，如果 Apple 被组织成业务部门，这些专家将分散在不同的产品线中。 这会稀释他们的集体专长，降低他们解决问题以及产生和完善创新的能力。

特征 2，这就是为什么苹果高管应该沉浸在细节中的原因：

贯穿 Apple 的一项原则是“领导者应该了解其组织的三个级别的详细信息”，因为这对于在最高级别进行快速有效的跨职能决策至关重要。 如果管理人员在没有详细信息的情况下参加决策会议，则必须要么在没有详细信息的情况下做出决定，要么推迟决策。 经理们讲述向高级领导者进行演示的战争故事，他们探索电子表格中的单元格、代码行或产品的测试结果。

最后，这就是为什么协作辩论是 Apple 的一项关键领导技能的原因：

苹果公司在整个公司有数百个专门的团队，可能需要数十个团队，即使只是为了新产品的关键组成部分。 例如，具有人像模式的双镜头相机需要不少于 40 个专家团队的协作：芯片设计、相机软件、可靠性工程、运动传感器硬件、视频工程、相机传感器的基本运动和设计。 苹果如何开发和交付需要这种协调的产品？ 答案是合作辩论。 由于没有一个职能部门单独负责产品或服务，因此跨职能协作至关重要。

当辩论陷入停顿时，有些人不可避免地会这样做，高级管理人员扮演决胜局的角色，有时包括首席执行官和高级副总裁。 即使对于最优秀的领导者来说，在充分关注细节的情况下快速做到这一点也是一项挑战，这使得这变得更加重要，因为该公司在其副总裁的队伍中占据了许多领导职位，他们训练有素。作品。

然而，考虑到苹果的规模和影响力，即使是管理团队也只能解决有限的死胡同。 许多横向依赖意味着副总裁和主管级别的无效同行关系不仅有可能损害单个项目，而且可能损害整个业务。 因此，为了让人们在一个职能部门内获得并保持领导地位，他们必须是高效的合作者。

Podolny 和 Hansen 还讨论了随着 Apple 的成长，领导力是如何发展的：

在过去的二十年里，Apple 的组织方式带来了巨大的创新和成功。 尽管如此，它也并非没有挑战，尤其是自 2008 年以来收入和员工人数激增。

随着公司的成长、进入新市场并转向新技术，其职能结构和领导模式必须不断发展。 决定如何组织专业领域以最好地实现协作和快速决策一直是 CEO 的一项重要职责。 蒂姆库克近年来实施的调整包括将硬件功能划分为硬件工程和硬件技术； 添加人工智能和机器学习作为功能区； 并发布软件的人性化界面，将其与工业设计融合，从而形成一体化设计功能。

他们进一步解释：

组织增长带来的另一个挑战是它给管理团队以下数百名副总裁和董事带来的压力。 如果 Apple 要限制高级管理人员组织的规模或范围，以限制高级管理人员应该拥有的详细信息的数量和广度，则该公司将需要大幅增加高级管理人员的数量，从而创建有效的协作类型这么好不可能保存。

认识到这个问题后，Apple 一直非常严格地限制高级职位的数量，以尽量减少需要参与任何跨职能活动的高管人数。 2006 年，也就是 iPhone 推出的前一年，该公司有大约 17 名员工； 到 000 年，这个数字增加了 2019 倍，达到 137000 人。同时，副总裁的人数几乎翻了一番，从 50 人增加到 96 人。不可避免的结果是，高层领导领导的专家团队更大，更多样化，这意味着需要更多的细节来监督和管理。超出其核心能力的新责任领域。

作为回应，过去 XNUMX 年中，许多 Apple 经理都发展了上述领导方法：领先的专家、深入细节和协作辩论。 我们已将这些改编编入所谓的全权领导模型中，我们已将其纳入针对 Apple 副总裁和董事的新教育课程中。 他的目标是迎接挑战，确保这种领导方法以不断扩大的规模推动所有业务领域的创新，而不仅仅是产品开发。

以下是 Apple 应用程序副总裁 Roger Rosner 如何履行其领导职责：

总而言之，Podolny 和 Hansen 认为，Apple 的结构很少见且涉及风险，但可以提供“非凡的结果”。

苹果的职能组织在非常大的公司中是罕见的，即使不是独一无二的。 这与主流的管理理论背道而驰，即随着公司规模的扩大，公司应该重组为部门和业务部门。 但是在向业务部门的过渡过程中失去了一些重要的东西：决策权与专业知识的结合。

为什么企业总是坚持让总经理负责业务部门？ 在我们看来，原因之一是很难做出改变。 它涉及克服惯性、在管理者之间重新分配权力、改变以个人为中心的激励体系以及学习新的协作方式。 当企业已经面临巨大的外部挑战时，这是令人沮丧的。 中间步骤可能是培养领先的专家专家模型，即使在业务单元结构内也是如此。 例如，当您担任下一个领导角色时，请选择在该领域具有深厚专业知识的人，而不是可能成为最佳 CEO 的人。 但是，全面的转型也需要领导者转向职能型组织。 苹果的业绩记录证明，回报可以证明风险是合理的。 他的方法可以产生非凡的结果。