Giám đốc Đại học Apple có cái nhìn sâu sắc về cấu trúc độc đáo của công ty, các phẩm chất lãnh đạo chủ chốt, v.v.

Trưởng khoa và Phó Chủ tịch Đại học Apple, Joel Podolny hôm nay đã chia sẻ một cái nhìn hấp dẫn về cách Apple đã cấu trúc hoạt động kinh doanh của mình xung quanh mục tiêu đổi mới và dọc theo con đường đó vạch ra cách Apple khác biệt so với hầu hết các công ty lớn, 3 phẩm chất chính mà ông tìm kiếm ở các nhà lãnh đạo. , và nhiều hơn nữa.

Giảng viên Đại học Apple Podolny và Morten Hansen đã trình bày chi tiết về cấu trúc tổ chức của Apple trong Tạp chí Harvard Business Review.

Hai mở đầu bằng cách nêu bật Apple đã phát triển như thế nào kể từ khi Steve Jobs trở lại công ty vào năm 1997 với 8 nhân viên và 000 tỷ đô la doanh thu cho đến năm 7: 2019 nhân viên và 137 tỷ đô la doanh thu.

Điều thú vị là Apple vẫn giữ nguyên cơ cấu bán hàng tập trung cho đến ngày nay mà Jobs đã áp dụng vào ngày ông trở lại công ty vào năm 1997:

Khi Jobs trở lại Apple, ông đã có một cấu trúc thông thường cho một công ty với quy mô và phạm vi hoạt động. Nó được chia thành các đơn vị kinh doanh, mỗi đơn vị có trách nhiệm P&L riêng. Các tổng giám đốc đứng đầu nhóm sản phẩm Macintosh, bộ phận thiết bị thông tin và bộ phận sản phẩm máy chủ, cùng những nhóm khác. Như thường thấy ở các đơn vị kinh doanh phi tập trung, các nhà quản lý có xu hướng đấu tranh với nhau, đặc biệt là về vấn đề chuyển giá. Tin rằng quản lý thông thường đã kìm hãm sự đổi mới, Jobs, trong năm đầu tiên trở lại với cương vị CEO, đã sa thải các CEO của tất cả các đơn vị kinh doanh (chỉ trong một ngày), đặt toàn bộ công ty dưới một P&L và kết hợp các bộ phận chức năng khác nhau của các đơn vị kinh doanh. thành một tổ chức chức năng.

Podolny và Hansen chỉ ra rằng mặc dù hầu hết các công ty lớn đã áp dụng cấu trúc phi tập trung hoặc đa bộ phận, Apple là bằng chứng cho thấy đây không phải là cách duy nhất, và trên thực tế, cấu trúc chức năng của nó có thể là một lợi thế trong bối cảnh kinh doanh đang phát triển nhanh chóng.

Lịch sử kinh doanh và lý thuyết tổ chức chứng minh rằng, khi các doanh nghiệp khởi nghiệp trở nên lớn và phức tạp, chúng phải chuyển từ cơ cấu chức năng sang cơ cấu đa bộ phận để gắn kết trách nhiệm và kiểm soát và tránh tắc nghẽn xảy ra khi vô số quyết định đi từ sơ đồ tổ chức. về đầu trang. . Việc trao cho lãnh đạo đơn vị kinh doanh toàn quyền kiểm soát các chức năng chính cho phép họ làm những gì tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng của đơn vị riêng lẻ và tối ưu hóa kết quả của họ, đồng thời cho phép các lãnh đạo giám sát họ đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Như nhà sử học Alfred Chandler của Trường Kinh doanh Harvard đã ghi lại, các công ty Mỹ như DuPont và General Motors đã đi từ cấu trúc chức năng sang cấu trúc đa bộ phận vào đầu thế kỷ XNUMX. Vào nửa sau của thế kỷ, đại đa số các công ty lớn đã làm theo. Apple đang chứng minh rằng cách tiếp cận thông thường này là không cần thiết và cấu trúc chức năng có thể mang lại lợi ích cho các công ty đang đối mặt với sự thay đổi lớn về công nghệ và biến động công nghiệp.

Họ tiếp tục nói rằng Apple vẫn giữ cấu trúc chức năng tập trung của mình trong hơn hai thập kỷ không có nghĩa là không có sự thay đổi.

Cam kết của Apple với một tổ chức chức năng không có nghĩa là cấu trúc của nó vẫn ổn định. Khi tầm quan trọng của trí tuệ nhân tạo và các lĩnh vực mới khác ngày càng tăng, cấu trúc này đã thay đổi. Ở đây chúng tôi thảo luận về những lợi ích đổi mới và thách thức lãnh đạo của mô hình tổ chức đặc biệt và không ngừng phát triển của Apple, mô hình này có thể hữu ích cho các cá nhân và doanh nghiệp muốn hiểu rõ hơn về cách thành công trong môi trường thay đổi nhanh chóng.

Vậy tại sao Apple lại xem cách tiếp cận này là giải pháp tốt nhất?

Mục tiêu chính của Apple là tạo ra các sản phẩm làm phong phú thêm cuộc sống hàng ngày của mọi người. Điều này có nghĩa là không chỉ phát triển các danh mục sản phẩm hoàn toàn mới như iPhone và Apple Watch, mà còn liên tục đổi mới trong các danh mục đó. Có lẽ không tính năng sản phẩm nào phản ánh cam kết đổi mới liên tục của Apple tốt hơn camera của iPhone. Khi iPhone ra mắt vào năm 2007, Steve Jobs chỉ dành sáu giây trên máy ảnh của mình tại sự kiện chính hàng năm để giới thiệu sản phẩm mới. Kể từ đó, công nghệ máy ảnh của iPhone đã đóng góp vào ngành công nghiệp nhiếp ảnh với vô số đổi mới: chụp ảnh dải động cao (2010), ảnh toàn cảnh (2012), đèn flash True Tone (2013), ổn định hình ảnh quang học (2015), máy ảnh ống kính kép. (2016), chế độ chân dung (2016), ánh sáng chân dung (2017) và chế độ ban đêm (2019) chỉ là một số cải tiến.

Để tạo ra những đổi mới như vậy, Apple dựa vào cấu trúc tập trung vào chuyên môn chức năng. Niềm tin cơ bản của ông là những người có chuyên môn và kinh nghiệm nhất trong một lĩnh vực nên có quyền ra quyết định trong lĩnh vực đó. Điều này dựa trên hai quan điểm: Thứ nhất, Apple cạnh tranh ở những thị trường có tốc độ thay đổi và gián đoạn công nghệ cao, vì vậy nó phải dựa vào khả năng phán đoán và trực giác của những người có kiến ​​thức chuyên sâu về công nghệ gây ra sự gián đoạn. Rất lâu trước khi họ có thể nhận được bất kỳ phản hồi và dự báo thị trường vững chắc nào, công ty cần phải đặt cược vào những công nghệ và thiết kế nào có khả năng thành công trên điện thoại thông minh, máy tính, v.v. Việc dựa vào các chuyên gia kỹ thuật thay vì các nhà quản lý chung sẽ làm tăng khả năng các cược này thành công.

Lý do thứ hai là để loại bỏ xung đột lợi ích gắn với việc tạo ra sản phẩm tốt nhất và lợi nhuận ngắn hạn.

Thứ hai, cam kết cung cấp các sản phẩm tốt nhất có thể của Apple sẽ bị tổn hại nếu mục tiêu lợi nhuận và chi phí ngắn hạn là tiêu chí chính để đánh giá các khoản đầu tư và các nhà lãnh đạo. Đáng chú ý, tiền thưởng cho các nhà điều hành R&D cấp cao dựa trên số liệu hoạt động của công ty chứ không phải chi phí hoặc doanh thu của các sản phẩm cụ thể. Do đó, các quyết định về sản phẩm phần nào được cách ly khỏi áp lực tài chính ngắn hạn. Nhóm tài chính không tham gia vào các cuộc họp về lộ trình sản phẩm của nhóm kỹ thuật và nhóm kỹ thuật không tham gia vào các quyết định về giá cả.

Đây là một câu chuyện thú vị về cách nó hoạt động trong thực tế:

Trong một tổ chức chức năng, danh tiếng của cá nhân và đội đóng vai trò như một cơ chế kiểm soát khi đặt cược. Một ví dụ điển hình là quyết định giới thiệu máy ảnh ống kính kép với chế độ chân dung trên iPhone 7 Plus vào năm 2016. Người ta đặt cược lớn rằng tác động của máy ảnh đối với người dùng sẽ đủ đáng kể để biện minh cho chi phí đáng kể của nó.

Một giám đốc điều hành nói với chúng tôi rằng Paul Hubel, một giám đốc điều hành cấp cao đóng vai trò trung tâm trong nỗ lực chế độ chân dung, đã "rời khỏi ván trượt", có nghĩa là anh ấy và nhóm của mình đang chấp nhận rủi ro lớn: nếu người dùng không muốn trả phí đối với một chiếc điện thoại có camera chất lượng cao hơn, đắt tiền hơn, nhóm nghiên cứu có thể sẽ ít được tín nhiệm hơn vào lần tiếp theo khi họ đưa ra bản nâng cấp hoặc tính năng đắt tiền. Máy ảnh đã được chứng minh là một tính năng nổi bật của iPhone 7 Plus và thành công của nó càng nâng cao danh tiếng của Hubel và nhóm của ông.

Bài viết tiếp tục trình bày chi tiết 3 đặc điểm lãnh đạo hàng đầu mà Apple đang tìm kiếm:

Kể từ khi Steve Jobs triển khai tổ chức chức năng, các giám đốc điều hành của Apple ở tất cả các cấp, từ phó chủ tịch cấp cao đến cấp cơ sở, được kỳ vọng sẽ sở hữu ba đặc điểm lãnh đạo chính: chuyên môn sâu giúp họ có thể tham gia một cách có ý nghĩa vào mọi công việc được thực hiện trong phạm vi chức năng cá nhân của họ. ; đắm mình trong các chi tiết của các chức năng này; và sẵn sàng hợp tác tranh luận về các chức năng khác trong quá trình ra quyết định tập thể. Khi các nhà quản lý có những phẩm chất này, các quyết định sẽ được thực hiện một cách đồng bộ bởi những người có đủ năng lực nhất để thực hiện chúng.

Dưới đây là một ví dụ về phương pháp tiếp cận của chuyên gia hàng đầu:

Trong một tổ chức chức năng, các chuyên gia hàng đầu có nghĩa là các chuyên gia tạo ra một băng ghế sâu trong một lĩnh vực nhất định để họ có thể học hỏi lẫn nhau. Ví dụ, hơn 600 chuyên gia công nghệ máy ảnh phần cứng của Apple làm việc trong một nhóm do chuyên gia máy ảnh Graham Townsend dẫn đầu. Vì iPhone, iPad, máy tính xách tay và máy tính để bàn đều có camera, các chuyên gia này sẽ phân tán trên các dòng sản phẩm nếu Apple được tổ chức thành các đơn vị kinh doanh. Điều này sẽ làm loãng chuyên môn tập thể của họ, làm giảm khả năng giải quyết vấn đề cũng như tạo ra và cải tiến các sáng kiến ​​của họ.

Đặc điểm số 2, đây là lý do tại sao các giám đốc điều hành của Apple nên đắm chìm vào các chi tiết:

Một nguyên tắc được Apple thấm nhuần là “các nhà lãnh đạo nên biết chi tiết về tổ chức của họ ở ba cấp độ” vì điều này rất cần thiết cho việc ra quyết định giữa các chức năng nhanh chóng và hiệu quả ở các cấp cao nhất. Nếu các nhà quản lý tham dự cuộc họp ra quyết định mà không có thông tin chi tiết, thì quyết định đó phải được đưa ra mà không có thông tin chi tiết hoặc bị hoãn lại. Các nhà quản lý kể những câu chuyện chiến tranh về việc cung cấp các bài thuyết trình cho các nhà lãnh đạo cấp cao, những người khám phá các ô trên bảng tính, các dòng mã hoặc kết quả thử nghiệm trên một sản phẩm.

Cuối cùng, đây là lý do tại sao tranh luận hợp tác là một kỹ năng lãnh đạo quan trọng tại Apple:

Apple có hàng trăm nhóm chuyên dụng trên toàn công ty, hàng chục nhóm trong số đó có thể cần thiết, nếu chỉ cho một thành phần quan trọng của một sản phẩm mới. Ví dụ, máy ảnh ống kính kép với chế độ chân dung yêu cầu sự cộng tác của không dưới 40 nhóm chuyên gia: thiết kế silicon, phần mềm máy ảnh, kỹ thuật độ tin cậy, phần cứng cảm biến chuyển động, kỹ thuật video, chuyển động cơ bản và thiết kế cảm biến máy ảnh, chẳng hạn. Làm thế nào để Apple phát triển và xuất xưởng những sản phẩm đòi hỏi sự phối hợp như vậy? Câu trả lời là hợp tác tranh luận. Vì không có chức năng đơn lẻ nào tự chịu trách nhiệm cho một sản phẩm hoặc dịch vụ, nên sự hợp tác giữa các chức năng là rất quan trọng.

Khi các cuộc tranh luận đi vào bế tắc, như một số điều chắc chắn xảy ra, các giám đốc điều hành cấp cao đóng vai trò người quyết định, đôi khi bao gồm cả CEO và các phó chủ tịch cấp cao. Thực hiện điều này một cách nhanh chóng với sự quan tâm đầy đủ đến từng chi tiết là một thách thức ngay cả đối với những nhà lãnh đạo giỏi nhất, điều này càng trở nên quan trọng hơn khi công ty chiếm giữ nhiều vị trí lãnh đạo trong hàng ngũ các phó chủ tịch, những người được đào tạo bài bản và có kinh nghiệm về cách Apple làm.

Tuy nhiên, với quy mô và phạm vi tiếp cận của Apple, ngay cả đội ngũ quản lý cũng chỉ có thể giải quyết một số điểm chết hạn chế. Nhiều mối quan hệ phụ thuộc theo chiều ngang có nghĩa là các mối quan hệ đồng cấp không hiệu quả ở cấp Phó Chủ tịch và Giám đốc có khả năng gây hại cho không chỉ các dự án riêng lẻ mà còn cho toàn bộ doanh nghiệp. Vì vậy, để mọi người đạt được và ở vị trí lãnh đạo trong một chức năng, họ phải là những người cộng tác có hiệu quả cao.

Podolny và Hansen cũng thảo luận về cách thức lãnh đạo đã phát triển khi Apple phát triển:

Cách Apple tự tổ chức đã dẫn đến sự đổi mới và thành công to lớn trong hai thập kỷ qua. Tuy nhiên, không phải là không có thách thức, đặc biệt là với doanh thu và số lượng nhân viên đã bùng nổ từ năm 2008.

Khi công ty phát triển, thâm nhập thị trường mới và chuyển sang công nghệ mới, cấu trúc chức năng và mô hình lãnh đạo của công ty phải phát triển. Quyết định cách tổ chức các lĩnh vực chuyên môn để có thể hợp tác tốt nhất và ra quyết định nhanh chóng là trách nhiệm quan trọng của Giám đốc điều hành. Những điều chỉnh mà Tim Cook đã thực hiện trong những năm gần đây bao gồm việc phân chia chức năng phần cứng thành kỹ thuật phần cứng và công nghệ phần cứng; thêm trí tuệ nhân tạo và máy học như một khu vực chức năng; và việc phát hành giao diện con người của phần mềm để hợp nhất nó với kiểu dáng công nghiệp, do đó tạo ra một chức năng thiết kế tích hợp.

Họ giải thích thêm:

Một thách thức khác do tăng trưởng tổ chức đặt ra là áp lực đặt ra đối với hàng trăm phó chủ tịch và giám đốc bên dưới đội ngũ quản lý. Nếu Apple giới hạn quy mô hoặc phạm vi tổ chức của một giám đốc điều hành cấp cao để giới hạn số lượng và phạm vi chi tiết mà giám đốc điều hành phải có, thì công ty sẽ cần phải tăng đáng kể số lượng giám đốc điều hành cấp cao, do đó tạo ra kiểu cộng tác hiệu quả rất tốt không thể bảo quản.

Nhận thức được vấn đề này, Apple đã khá kỷ luật về việc giới hạn số lượng các vị trí cấp cao nhằm giảm thiểu số lượng giám đốc điều hành cần phải tham gia vào bất kỳ hoạt động chức năng chéo nào. Năm 2006, một năm trước khi iPhone ra mắt, công ty có khoảng 17 nhân viên; đến năm 000, con số đó đã tăng gấp 2019 lần lên 137000. Trong khi đó, số phó chủ tịch đã tăng gần gấp đôi từ 50 lên 96. Kết quả tất yếu là các lãnh đạo cấp cao dẫn dắt các nhóm chuyên gia lớn hơn và đa dạng hơn, đồng nghĩa với việc giám sát nhiều chi tiết hơn và các lĩnh vực trách nhiệm mới nằm ngoài năng lực cốt lõi của họ.

Đáp lại, nhiều nhà quản lý của Apple trong XNUMX năm qua đã phát triển phương pháp lãnh đạo được mô tả ở trên: các chuyên gia hàng đầu, đắm chìm vào chi tiết và hợp tác tranh luận. Chúng tôi đã hệ thống hóa những điều chỉnh này thành mô hình được gọi là Mô hình lãnh đạo tùy ý, mà chúng tôi đã kết hợp vào chương trình giáo dục mới dành cho các phó chủ tịch và giám đốc của Apple. Mục tiêu của ông là đáp ứng thách thức trong việc đảm bảo rằng phương pháp lãnh đạo này thúc đẩy sự đổi mới trong tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp, không chỉ phát triển sản phẩm, trên quy mô ngày càng tăng.

Dưới đây là cách mà Giám đốc Ứng dụng của Apple, Roger Rosner đang tiếp cận vai trò lãnh đạo của mình:

Kết luận, Podolny và Hansen chia sẻ rằng cấu trúc của Apple rất hiếm và liên quan đến rủi ro, nhưng có thể mang lại "kết quả phi thường".

Tổ chức chức năng của Apple là rất hiếm, nếu không muốn nói là duy nhất, trong số các công ty rất lớn. Điều này đối mặt với lý thuyết quản lý thống trị rằng các công ty nên được tổ chức lại thành các bộ phận và đơn vị kinh doanh khi chúng phát triển lớn mạnh. Nhưng một điều quan trọng đã mất đi trong quá trình chuyển đổi sang các đơn vị kinh doanh: sự liên kết giữa quyền ra quyết định với chuyên môn.

Tại sao các công ty thường khăng khăng đòi hỏi phải có tổng giám đốc phụ trách các đơn vị kinh doanh? Theo chúng tôi, một trong những lý do là khó tạo ra sự thay đổi. Nó liên quan đến việc khắc phục sức ì, phân bổ lại quyền lực giữa các nhà quản lý, thay đổi hệ thống khuyến khích tập trung vào cá nhân và học những cách mới để cộng tác. Thật thất vọng khi một doanh nghiệp đang phải đối mặt với những thách thức to lớn từ bên ngoài. Bước trung gian có thể là trau dồi mô hình chuyên gia-chuyên gia hàng đầu, ngay cả trong cơ cấu đơn vị kinh doanh. Ví dụ, khi bạn đảm nhận vai trò lãnh đạo tiếp theo, hãy chọn người có chuyên môn sâu trong lĩnh vực này hơn là người có thể trở thành CEO giỏi nhất. Nhưng một sự chuyển đổi chính thức đòi hỏi các nhà lãnh đạo cũng phải chuyển sang một tổ chức chức năng. Hồ sơ theo dõi của Apple chứng minh rằng phần thưởng có thể biện minh cho những rủi ro. Cách tiếp cận của anh ấy có thể tạo ra kết quả phi thường.