Apple Üniversitesi'nin müdürü, şirketin benzersiz yapısına, temel liderlik niteliklerine ve daha fazlasına derinlemesine bakıyor.

Apple Üniversitesi Dekanı ve Başkan Yardımcısı Joel Podolny bugün Apple'ın işini inovasyon hedefi etrafında nasıl yapılandırdığına büyüleyici bir bakış attı ve Apple'ın yol boyunca nasıl farklı olduğunu özetliyor. liderler. , ve daha fazlası.

Apple Üniversitesi öğretim üyesi Podolny ve Morten Hansen, Harvard Business Review'da Apple'ın organizasyon yapısını derinlemesine inceledi.

İkisi, Steve Jobs'un 1997'de 8 çalışan ve 000'a kadar 7 milyar dolar gelirle şirkete geri dönmesinden bu yana Apple'ın ne kadar büyüdüğünü vurgulayarak açılıyor: 2019 çalışan ve 137 milyar dolar gelir.

İlginçtir ki Apple, Jobs'un 1997'de şirkete döndüğü gün uygulamaya koyduğu aynı merkezi satış yapısını bugüne kadar korudu:

Jobs, Apple'a döndüğünde, büyüklüğü ve kapsamı olan bir şirket için geleneksel bir yapıya sahipti. Her biri kendi P&L sorumluluklarına sahip iş birimlerine bölünmüştür. Genel müdürler, diğerlerinin yanı sıra Macintosh ürünleri grubuna, bilgi cihazları bölümüne ve sunucu ürünleri bölümüne başkanlık etti. Merkezi olmayan iş birimlerinde sıklıkla olduğu gibi, yöneticiler özellikle transfer fiyatlandırması konusunda birbirleriyle savaşmaya meyilliydi. Geleneksel yönetimin yeniliği boğduğuna inanan Jobs, CEO olarak geri döndüğü ilk yılında, tüm iş birimlerinin CEO'larını (tek bir günde) kovdu, tüm şirketi tek bir P&L'ye yerleştirdi ve iş birimlerinin farklı işlevsel departmanlarını birleştirdi. tek bir işlevsel organizasyona dönüştürülür.

Podolny ve Hansen, çoğu büyük şirketin merkezi olmayan veya çok bölümlü yapıları benimsemesine rağmen, Apple'ın bunun tek yol olmadığının ve aslında işlevsel yapısının büyüyen bir iş ortamında bir avantaj olabileceğinin kanıtı olduğuna dikkat çekiyor. hızlı evrim.

İş tarihi ve organizasyon teorisi, girişimci işletmeler büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça, sorumluluk ve kontrolü aynı hizaya getirmek ve organizasyon şemasından sayısız karar alındığında ortaya çıkan tıkanıklığı önlemek için fonksiyonel bir yapıdan çok bölümlü bir yapıya geçmeleri gerektiğini göstermektedir. Üste. . İş birimi liderlerine temel işlevler üzerinde tam kontrol vermek, onların bireysel birimlerinin müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak ve sonuçlarını optimize etmek için en iyi olanı yapmalarını sağlar ve onları denetleyen liderlerin performanslarını değerlendirmelerini sağlar. Harvard Business School tarihçisi Alfred Chandler'ın belgelediği gibi, DuPont ve General Motors gibi Amerikan şirketleri, XNUMX. yüzyılın başında işlevsel bir yapıdan çok bölümlü bir yapıya geçti. Yüzyılın ikinci yarısına gelindiğinde, büyük şirketlerin büyük çoğunluğu aynı yolu izlemişti. Apple, bu geleneksel yaklaşımın gereksiz olduğunu ve işlevsel yapının büyük teknolojik değişim ve endüstriyel kargaşayla karşı karşıya kalan şirketlere fayda sağlayabileceğini kanıtlıyor.

Apple'ın yirmi yılı aşkın bir süredir merkezi işlevsel yapısını korumasının bir değişiklik olmadığı anlamına gelmediğini söylemeye devam ediyorlar.

Apple'ın işlevsel bir organizasyona bağlılığı, yapısının statik kaldığı anlamına gelmez. Yapay zeka ve diğer yeni alanların önemi arttıkça bu yapı da değişti. Burada, hızla değişen ortamlarda nasıl başarılı olunacağını daha iyi anlamak isteyen bireyler ve işletmeler için yararlı olabilecek, Apple'ın kendine özgü ve sürekli gelişen organizasyon modelinin inovasyon avantajlarını ve liderlik zorluklarını tartışıyoruz.

Peki Apple neden bu yaklaşımı en iyi çözüm olarak görüyor?

Apple'ın ana hedefi, insanların günlük yaşamlarını zenginleştiren ürünler yaratmaktır. Bu, yalnızca iPhone ve Apple Watch gibi tamamen yeni ürün kategorileri geliştirmek değil, aynı zamanda bu kategorilerde sürekli yenilik yapmak anlamına gelir. Belki de hiçbir ürün özelliği, Apple'ın sürekli yeniliğe olan bağlılığını iPhone'un kamerasından daha iyi yansıtmaz. iPhone 2007'de piyasaya sürüldüğünde, Steve Jobs yeni ürünlerin tanıtımı için düzenlenen yıllık ana etkinlikte kamerasına sadece altı saniye harcadı. O zamandan beri, iPhone kamera teknolojisi fotoğrafçılık endüstrisine bir dizi yenilikle katkıda bulundu: yüksek dinamik aralıklı görüntüleme (2010), panoramik fotoğraflar (2012), True Tone flaş (2013), optik görüntünün stabilizasyonu (2015), çift lensli kamera (2016), portre modu (2016), portre aydınlatması (2017) ve gece modu (2019) iyileştirmelerden sadece birkaçı.

Bu tür yenilikleri yaratmak için Apple, işlevsel uzmanlığa odaklanan bir yapıya güveniyor. Temel inancı, bir alanda en fazla uzmanlığa ve deneyime sahip olanların o alanda karar verme haklarına sahip olmaları gerektiğidir. Bu, iki bakış açısına dayanmaktadır: Birincisi, Apple, teknolojik değişim ve bozulma oranlarının yüksek olduğu pazarlarda rekabet eder, bu nedenle, bozulmadan sorumlu teknolojiler hakkında derinlemesine bilgi sahibi kişilerin yargısına ve sezgisine güvenmelidir. Herhangi bir sağlam pazar geri bildirimi ve tahmini almadan çok önce, şirketin akıllı telefonlarda, bilgisayarlarda vb. hangi teknolojilerin ve tasarımların başarılı olacağına dair bahse girmesi gerekiyor. Genel menajerler yerine teknik uzmanlara güvenmek, bu bahislerin karşılığını alma şansını artırır.

İkinci neden, en iyi ürünleri yapmak ve kısa vadeli kar elde etmekle ilgili çıkar çatışmasını ortadan kaldırmaktır.

İkincisi, kısa vadeli kâr ve maliyet hedefleri, yatırımları ve liderleri değerlendirmek için birincil kriterler olsaydı, Apple'ın mümkün olan en iyi ürünleri sağlama taahhüdü tehlikeye girerdi. Önemli bir şekilde, kıdemli Ar-Ge yöneticileri için ikramiyeler, belirli ürünlerin maliyetlerinden veya gelirlerinden ziyade şirket performans rakamlarına dayanmaktadır. Bu nedenle, ürün kararları kısa vadeli finansal baskılardan bir şekilde yalıtılmıştır. Finans ekibi, mühendislik ekiplerinin ürün yol haritası toplantılarına dahil değildir ve mühendislik ekipleri, fiyatlandırma kararlarına dahil değildir.

İşte pratikte nasıl çalıştığına dair ilginç bir hikaye:

İşlevsel bir organizasyonda, bireysel ve takım itibarları, bahis oynanırken bir kontrol mekanizması görevi görür. En iyi örnek, 7 yılında iPhone 2016 Plus'ta portre modlu çift lensli kamerayı tanıtma kararıdır. Kameranın kullanıcılar üzerindeki etkisinin, önemli maliyetini haklı çıkaracak kadar önemli olacağı büyük bir bahisti.

Bir yönetici bize portre modu çabasında merkezi bir rol oynayan üst düzey yönetici Paul Hubel'in "kayakları terk ettiğini" söyledi, yani kendisi ve ekibi büyük bir risk alıyorlardı: kullanıcılar bir prim ödemek istemiyorsa Daha pahalı, daha yüksek kaliteli bir kameraya sahip bir telefon için, ekip bir daha yükseltme veya pahalı bir özellik bulduklarında muhtemelen daha az güvenilirliğe sahip olacaktır. Kamera, iPhone 7 Plus için belirleyici bir özellik olduğunu kanıtladı ve başarısı Hubel ve ekibinin itibarını daha da artırdı.

Makale, Apple'ın aradığı en önemli 3 liderlik özelliğini detaylandırıyor:

Steve Jobs işlevsel organizasyonu uyguladığından beri, kıdemli başkan yardımcısından tabana kadar her seviyedeki Apple yöneticilerinin üç temel liderlik özelliğine sahip olması bekleniyor: kendi işlevlerini yerine getirmelerini sağlayan derinlemesine uzmanlık. . ; bu işlevlerin ayrıntılarına dalmak; ve toplu karar verme sırasında diğer işlevleri işbirliği içinde tartışmaya istekli olma. Yöneticiler bu niteliklere sahip olduklarında, kararlar, bunları verebilecek en nitelikli kişiler tarafından koordineli bir şekilde alınır.

İşte önde gelen uzman yaklaşımına bir örnek:

İşlevsel bir organizasyonda, önde gelen uzmanlar, uzmanların belirli bir alanda birbirlerinden öğrenebilecekleri derin bir tezgah oluşturmaları anlamına gelir. Örneğin, Apple'ın 600'den fazla donanım kamerası teknolojisi uzmanı, kamera uzmanı Graham Townsend liderliğindeki bir grupta çalışıyor. iPhone'lar, iPad'ler, dizüstü bilgisayarlar ve masaüstü bilgisayarların tümü kamera içerdiğinden, Apple iş birimleri halinde organize edilmiş olsaydı, bu uzmanlar ürün gruplarına dağılırdı. Bu, kolektif uzmanlıklarını sulandıracak, sorunları çözme ve yenilikler üretme ve iyileştirme yeteneklerini azaltacaktır.

2 numaralı karakteristik, işte Apple yöneticilerinin ayrıntılara daldırılmasının nedeni:

Apple'a nüfuz eden bir ilke, "liderlerin kuruluşlarının ayrıntılarını üç düzey aşağıda bilmeleri gerektiğidir" çünkü bu, en üst düzeylerde hızlı ve verimli çapraz işlevler için karar verme için gereklidir. Yöneticiler bir karar alma toplantısına detaylara sahip olmadan katılırlarsa, karar ya detaylandırılmadan verilmeli ya da ertelenmelidir. Yöneticiler, bir elektronik tablodaki hücreleri, kod satırlarını veya bir ürün üzerindeki bir test sonucunu keşfeden üst düzey liderlere sunumlar sunma hakkında savaş hikayeleri anlatır.

Son olarak, işbirlikçi tartışmanın Apple'da neden önemli bir liderlik becerisi olduğu aşağıda açıklanmıştır:

Apple'ın şirket genelinde, yalnızca yeni bir ürün teklifinin önemli bir bileşeni için olsa bile, onlarcasına ihtiyaç duyulabilecek yüzlerce özel ekibi vardır. Örneğin, portre moduna sahip çift lensli kamera, en az 40 uzman ekibin işbirliğini gerektiriyordu: silikon tasarımı, kamera yazılımı, güvenilirlik mühendisliği, hareket sensörü donanımı, video mühendisliği, temel hareket ve kamera sensörünün tasarımı, çok az paraya. Apple, bu tür koordinasyon gerektiren ürünleri nasıl geliştiriyor ve gönderiyor? Cevap işbirlikçi tartışmadır. Bir ürün veya hizmetten tek başına hiçbir işlev sorumlu olmadığından, işlevler arası işbirliği çok önemlidir.

Tartışmalar durma noktasına geldiğinde, bazılarının kaçınılmaz olarak yaptığı gibi, üst düzey yöneticiler, bazen CEO ve kıdemli başkan yardımcıları da dahil olmak üzere, eşitlik bozma rolünü oynarlar. Ayrıntılara yeterince dikkat ederek bunu hızlı bir şekilde yapmak, en iyi liderler için bile zorlu bir iştir ve şirket, iyi eğitimli başkan yardımcılarının saflarında birçok liderlik pozisyonuna sahip olduğundan, bunu daha da önemli hale getirir. İşler.

Bununla birlikte, Apple'ın büyüklüğü ve erişimi göz önüne alındığında, yönetim ekibi bile yalnızca sınırlı sayıda çıkmazı çözebilir. Birçok yatay bağımlılık, Başkan Yardımcısı ve Direktör düzeyindeki etkisiz akran ilişkilerinin yalnızca bireysel projelere değil, tüm işletmeye zarar verme potansiyeline sahip olduğu anlamına gelir. Bu nedenle, insanların bir fonksiyon içerisinde liderlik pozisyonuna ulaşabilmeleri ve bu pozisyonda kalabilmeleri için son derece etkili işbirlikçiler olmaları gerekmektedir.

Podolny ve Hansen, Apple büyüdükçe liderliğin nasıl geliştiğini de tartışıyorlar:

Apple'ın kendisini organize etme şekli, son yirmi yılda muazzam yeniliklere ve başarıya yol açtı. Yine de, özellikle 2008'den bu yana patlayan gelirler ve personel sayıları ile zorluklarla karşılaşmadı.

Şirket büyüdükçe, yeni pazarlara girdikçe ve yeni teknolojilere yöneldikçe fonksiyonel yapısı ve liderlik modeli de değişmek zorunda kaldı. İşbirliğini ve hızlı karar vermeyi en iyi şekilde sağlamak için uzmanlık alanlarının nasıl organize edileceğine karar vermek CEO'nun önemli bir sorumluluğu olmuştur. Tim Cook'un son yıllarda uyguladığı ayarlamalar arasında donanım işlevinin donanım mühendisliği ve donanım teknolojilerine bölünmesi; işlevsel bir alan olarak yapay zeka ve makine öğrenimini ekleyin; ve endüstriyel tasarımla birleştirmek için yazılımın insan arayüzünün serbest bırakılması, böylece entegre bir tasarım işlevi yaratılması.

Daha fazla açıklıyorlar:

Kurumsal büyümenin getirdiği bir diğer zorluk, yönetim ekibinin altındaki birkaç yüz başkan yardımcısı ve yönetici üzerinde oluşturduğu baskıdır. Apple, üst düzey yöneticinin sahip olması gereken ayrıntıların sayısını ve genişliğini sınırlamak için üst düzey bir yöneticinin kuruluşunun boyutunu veya kapsamını sınırlandıracak olsaydı, şirketin üst düzey yöneticilerin sayısını önemli ölçüde artırması ve böylece işe yarayan işbirliği türünü yaratması gerekirdi. o kadar iyi ki korumak imkansız.

Bu sorunun farkında olan Apple, herhangi bir işlevler arası etkinliğe katılması gereken yönetici sayısını en aza indirmek için üst düzey pozisyonların sayısını sınırlama konusunda oldukça disiplinli davrandı. iPhone'un piyasaya sürülmesinden önceki yıl olan 2006'da şirketin yaklaşık 17 çalışanı vardı; 000'a kadar bu sayı sekiz kat artarak 2019'e yükseldi. Bu arada, başkan yardımcılarının sayısı 137000'den 50'ya neredeyse iki katına çıktı. temel yetkinliklerinin dışında kalan yeni sorumluluk alanları.

Buna karşılık, son beş yılda birçok Apple yöneticisi yukarıda açıklanan liderlik yaklaşımını geliştirdi: lider uzmanlar, ayrıntılara daldırma ve işbirlikçi tartışmalar. Bu uyarlamaları, Apple başkan yardımcıları ve müdürleri için yeni bir eğitim müfredatına dahil ettiğimiz İsteğe Bağlı Liderlik Modeli adı verilen modele kodladık. Amacı, bu liderlik yaklaşımının sadece ürün geliştirmede değil, işin tüm alanlarında sürekli artan bir ölçekte yeniliği yönlendirmesini sağlama zorluğunu karşılamaktır.

İşte Apple Uygulamalardan Sorumlu Başkan Yardımcısı Roger Rosner'ın liderlik rolüne nasıl yaklaştığına bir bakış:

Sonuç olarak, Podolny ve Hansen, Apple'ın yapısının nadir olduğunu ve risk içerdiğini ancak "olağanüstü sonuçlar" sunabileceğini paylaşıyorlar.

Apple'ın işlevsel organizasyonu, çok büyük şirketler arasında benzersiz olmasa da nadirdir. Bu, şirketlerin büyüdükçe bölümlere ve iş birimlerine yeniden düzenlenmesi gerektiği yönündeki baskın yönetim teorisine aykırıdır. Ancak iş birimlerine geçişte hayati bir şey kaybediliyor: karar verme haklarının uzmanlıkla uyumlu hale getirilmesi.

Şirketler, iş birimlerinden sorumlu genel müdürlere sahip olmakta neden bu kadar sık ​​ısrar ediyor? Bunun nedenlerinden biri, bizce, değişikliğin zor olmasıdır. Eylemsizliğin üstesinden gelmeyi, yöneticiler arasında gücü yeniden dağıtmayı, birey merkezli bir teşvik sistemini değiştirmeyi ve işbirliği yapmanın yeni yollarını öğrenmeyi içerir. Bir işletmenin halihazırda büyük dış zorluklarla karşı karşıya kalması cesaret kırıcıdır. Bir iş birimi yapısı içinde bile, önde gelen uzman-uzmanlar modelini geliştirmek bir ara adım olabilir. Örneğin, bir sonraki liderlik rolünü üstlendiğinizde, en iyi CEO olabilecek birini değil, bu alanda derin uzmanlığa sahip birini seçin. Ancak tam teşekküllü bir dönüşüm, liderlerin işlevsel bir organizasyona da geçmelerini gerektirir. Apple'ın sicili, ödüllerin riskleri haklı çıkarabileceğini kanıtlıyor. Yaklaşımı olağanüstü sonuçlar doğurabilir.