Direktören för Apple University tar en djupgående titt på företagets unika struktur, viktiga ledaregenskaper och mer.

Dekan och vice ordförande för Apple University, Joel Podolny delade idag en fascinerande titt på hur Apple har strukturerat sin verksamhet kring målet om innovation och på vägen beskriver hur Apple är annorlunda. Av de flesta stora företag, de tre nyckelegenskaperna han letar efter i ledare. , och mycket mer.

Apple University-fakultetsmedlem Podolny och Morten Hansen redogjorde för en djupdykning i Apples organisationsstruktur i Harvard Business Review.

De två öppnar med att markera hur mycket Apple har vuxit sedan Steve Jobs återvände till företaget 1997 med 8 000 anställda och 7 miljarder dollar i intäkter till 2019: 137 000 anställda och 260 miljarder dollar i intäkter. Inkomst.

Intressant nog har Apple behållit samma centraliserade säljstruktur till denna dag som Jobs införde den dag han återvände till företaget 1997:

När Jobs återvände till Apple hade han en konventionell struktur för ett företag av dess storlek och omfattning. Det var uppdelat i affärsenheter, var och en med sina egna P & L -ansvar. De allmänna cheferna ledde bland annat Macintosh -produktgruppen, divisionen för informationsenheter och serverprodukter. Som ofta är fallet i decentraliserade affärsenheter var chefer benägna att slåss med varandra, särskilt om överföringspriser. Tror att konventionell ledning hade kvävt innovation, sparkade Jobs, under sitt första år tillbaka som VD, vd: n för alla affärsenheter (på en enda dag), placerade hela företaget under en P&L och kombinerade de olika funktionella avdelningarna för affärsenheterna till en funktionell organisation.

Podolny och Hansen påpekar att även om de flesta stora företag har antagit decentraliserade eller flerdivisionella strukturer, är Apple ett bevis på att detta inte är det enda sättet, och i själva verket att dess funktionella struktur kan vara en fördel i ett växande affärslandskap. Snabb utveckling.

Företagshistoria och organisationsteori visar att när entreprenörsföretag blir stora och komplexa måste de gå från en funktionell struktur till en flerdivisionsstruktur för att anpassa ansvar och kontroll och undvika trängsel som uppstår när otaliga beslut går från organisationsschemat till toppen. . Genom att ge affärsenhetsledare full kontroll över nyckelfunktioner kan de göra det som är bäst för att möta behoven hos kunderna i sina enskilda enheter och optimera deras resultat, och det gör det möjligt för ledarna som övervakar dem att utvärdera deras prestanda. Som Harvard Business School-historikern Alfred Chandler dokumenterade gick amerikanska företag som DuPont och General Motors från en funktionell struktur till en flerdivisionsstruktur vid XNUMX-talets början. Vid andra halvan av seklet hade de allra flesta stora företagen följt efter. Apple bevisar att detta konventionella tillvägagångssätt är onödigt och att den funktionella strukturen kan gynna företag som står inför enorma tekniska förändringar och industriella omvälvningar.

De fortsätter med att säga att Apple behåller sin centraliserade funktionsstruktur i mer än två decennier betyder inte att det inte har skett någon förändring.

Apples engagemang för en funktionell organisation betyder inte att dess struktur har förblivit statisk. I takt med att betydelsen av artificiell intelligens och andra nya områden har ökat har denna struktur förändrats. Här diskuterar vi innovationsfördelarna och ledarskapsutmaningarna i Apples distinkta och ständigt utvecklande organisationsmodell, som kan vara användbar för individer och företag som bättre vill förstå hur man lyckas i snabbt föränderliga miljöer.

Så varför ser Apple detta tillvägagångssätt som den bästa lösningen?

Apples främsta mål är att skapa produkter som berikar människors vardag. Detta innebär inte bara att utveckla helt nya produktkategorier som iPhone och Apple Watch, utan också att kontinuerligt förnya sig inom dessa kategorier. Kanske återspeglar ingen produktfunktion Apples engagemang för kontinuerlig innovation bättre än iPhones kamera. När iPhone lanserades 2007 tillbringade Steve Jobs bara sex sekunder på sin kamera vid det årliga huvudevenemanget för att presentera nya produkter. Sedan dess har iPhone -kameratekniken bidragit till fotografibranschen med en översvämning av innovationer: högbilddynamik (2010), panoramafoton (2012), True Tone -blixt (2013), stabilisering av optisk bild (2015), kamera med dubbla objektiv (2016), porträttläge (2016), porträttbelysning (2017) och nattläge (2019) är bara några av förbättringarna.

För att skapa sådana innovationer förlitar sig Apple på en struktur som är centrerad på funktionell expertis. Hans grundläggande övertygelse är att de som har mest kompetens och erfarenhet inom ett område bör ha beslutanderätt inom det området. Detta är baserat på två synpunkter: För det första konkurrerar Apple på marknader där tekniska förändringar och störningar är höga, så det måste förlita sig på omdöme och intuition hos personer med djup kunskap om teknik som ansvarar för störningar. Långt innan de kan få någon gedigen marknadsåterkoppling och prognos måste företaget satsa på vilken teknik och design som sannolikt kommer att bli framgångsrika i smartphones, datorer etc. Att förlita sig på tekniska experter snarare än generalchefer ökar chansen att dessa spel kommer att löna sig.

Den andra anledningen är att eliminera intressekonflikten i samband med att göra de bästa produkterna och kortsiktig vinst.

För det andra skulle Apples åtagande att tillhandahålla bästa möjliga produkter äventyras om kortsiktiga vinst- och kostnadsmål var de främsta kriterierna för att bedöma investeringar och ledare. Bonusarna för ledande FoU -chefer baseras på företagens prestationssiffror snarare än kostnaderna eller intäkterna för specifika produkter. Således är produktbeslut något isolerade från kortsiktiga finansiella påfrestningar. Ekonomiteamet är inte inblandat i ingenjörsteamens produktplaner, och ingenjörsteamen är inte involverade i prissättningsbeslut.

Här är en intressant historia om hur det fungerar i praktiken:

I en funktionell organisation fungerar individers och gruppers rykte som en kontrollmekanism vid insatser. Ett utmärkt exempel är beslutet att introducera kameran med dubbla objektiv med porträttläge i iPhone 7 Plus 2016. Det var en stor satsning att kamerans inverkan på användarna skulle vara tillräckligt stor för att motivera dess betydande kostnad.

En chef berättade för oss att Paul Hubel, en ledande befattningshavare som spelade en central roll i porträttläget, var "utanför skidorna", vilket innebär att han och hans team tog en stor risk: om användarna inte ville betala en premie för en telefon med en dyrare kamera av högre kvalitet skulle laget troligen ha mindre trovärdighet nästa gång de kommer med en uppgradering eller en dyrare funktion. Kameran visade sig vara en avgörande funktion för iPhone 7 Plus, och dess framgång förbättrade ytterligare Hubels och hans teams rykte.

Artikeln fortsätter med att beskriva de tre ledarskapskarakteristika som Apple letar efter:

Sedan Steve Jobs implementerade den funktionella organisationen förväntas Apples chefer på alla nivåer, från senior vice president till gräsrotsnivå, ha tre viktiga ledaregenskaper: djup kompetens som gör att de kan fungera. Engagera sig meningsfullt i allt arbete som utförs inom sina individuella funktioner. ; fördjupning i detaljerna om dessa funktioner; och en vilja att gemensamt debattera andra funktioner under kollektivt beslutsfattande. När chefer har dessa egenskaper, fattas besluten på ett samordnat sätt av de personer som är mest kvalificerade att göra dem.

Här är ett exempel på den ledande expertmetoden:

I en funktionell organisation innebär ledande experter att specialister skapar en djup bänk inom ett visst område där de kan lära av varandra. Till exempel arbetar Apples mer än 600 experter på hårdvarukamerateknik i en grupp som leds av kameraxperten Graham Townsend. Eftersom iPhones, iPads, bärbara datorer och stationära datorer alla innehåller kameror, skulle dessa experter spridas över produktlinjer om Apple organiserades i affärsenheter. Detta skulle utspäda deras kollektiva expertis, minska deras förmåga att lösa problem och generera och förfina innovationer.

Karaktäristiskt nummer 2, här är varför Apple -chefer bör fördjupas i detaljerna:

En princip som genomsyrar Apple är att ”ledare ska känna till detaljerna i sin organisation tre nivåer nedåt” eftersom detta är viktigt för ett snabbt och effektivt tvärfunktionellt beslutsfattande på högsta nivå. Om chefer deltar i ett beslutsfattande möte utan att ha detaljerna måste beslutet antingen fattas utan detaljer eller skjutas upp. Chefer berättar krigshistorier om att leverera presentationer till ledare som utforskar celler i ett kalkylblad, kodrader eller ett testresultat på en produkt.

Slutligen, här är varför samarbetsdebatt är en viktig ledarskapsförmåga hos Apple:

Apple har hundratals dedikerade team i hela företaget, dussintals av dem kan behövas, om än bara för en nyckelkomponent i ett nytt produktutbud. Till exempel krävde kameran med dubbla objektiv med porträttläge samarbete av inte mindre än 40 specialistteam: kiseldesign, kameraprogramvara, tillförlitlighetsteknik, rörelsessensormaskinvara, videoteknik, grundläggande rörelse och design av kamerasensor, för lite. Hur utvecklar och skickar Apple produkter som kräver sådan samordning? Svaret är samarbetsdebatt. Eftersom ingen enskild funktion är ansvarig för en produkt eller tjänst på egen hand är tvärfunktionellt samarbete avgörande.

När debatterna stannar, som vissa oundvikligen gör, spelar ledande befattningshavare rollen som tiebreakers, ibland inklusive VD och senior vice presidenter. Att göra detta snabbt med tillräcklig uppmärksamhet på detaljer är en utmaning, även för de bästa ledarna, vilket gör det desto viktigare eftersom företaget har många ledande befattningar inom sina vice presidenters led, som är välutbildade. Apple fungerar.

Men med tanke på Apples storlek och räckvidd kan även ledningsgruppen bara lösa ett begränsat antal återvändsgränder. De många horisontella beroendena innebär att ineffektiva kamratrelationer på VP- och direktörsnivå har potential att skada inte bara enskilda projekt utan hela verksamheten. Därför måste de vara mycket effektiva samarbetspartners för att människor ska uppnå och stanna i en ledande position inom en funktion.

Podolny och Hansen diskuterar också hur ledarskap har utvecklats i takt med att Apple har vuxit:

Hur Apple organiserar sig har lett till enorm innovation och framgång under de senaste två decennierna. Ändå har det inte varit utan utmaningar, särskilt med intäkter och personalantal som exploderat sedan 2008.

När företaget växte, gick in på nya marknader och vände sig till ny teknik, måste dess funktionella struktur och ledarskapsmodell utvecklas. Att bestämma hur man organiserar kompetensområden för att på bästa sätt möjliggöra samarbete och snabbt beslutsfattande har varit ett viktigt ansvar för VD. Justeringar som Tim Cook har genomfört under de senaste åren inkluderar uppdelningen av hårdvarufunktionen i hårdvaruteknik och hårdvaruteknik; lägga till artificiell intelligens och maskininlärning som ett funktionellt område; och släppandet av det mänskliga gränssnittet för programvaran för att slå samman det med industriell design, vilket skapar en integrerad designfunktion.

De förklarar vidare:

En annan utmaning som den organisatoriska tillväxten utgör är den press det lägger på de flera hundra vice presidenterna och direktörerna under ledningsgruppen. Om Apple skulle begränsa storleken eller omfattningen av en ledande befattningshavares organisation för att begränsa antalet och bredden av detaljer som chefen ska ha, skulle företaget behöva dramatiskt öka antalet ledande befattningshavare och på så sätt skapa den typ av samarbete som fungerade så omöjligt att bevara.

Med erkännande av detta problem har Apple varit ganska disciplinerat med att begränsa antalet ledande befattningar för att minimera antalet chefer som behöver vara involverade i någon tvärfunktionell aktivitet. År 2006, året före lanseringen av iPhone, hade företaget cirka 17 000 anställda. år 2019 hade antalet ökat åttfaldigat till 137000 50. Samtidigt har antalet vice presidenter nästan fördubblats från 96 till XNUMX. Det oundvikliga resultatet är att ledare leder större team av experter. nya ansvarsområden som faller utanför deras kärnkompetens.

Som svar har många Apple -chefer under de senaste fem åren utvecklat det ledarskap som beskrivs ovan: ledande experter, fördjupning i detaljer och samarbetsdebatt. Vi har kodifierat dessa anpassningar till det som kallas modellen för diskretionär ledarskap, som vi har införlivat i en ny utbildningsplan för Apples vice presidenter och direktörer. Hans mål är att möta utmaningen att se till att detta ledarskapssätt driver innovation inom alla affärsområden, inte bara produktutveckling, i en allt större skala.

Här är en titt på hur Apples VP för applikationer Roger Rosner närmar sig sin ledarroll:

Sammanfattningsvis delar Podolny och Hansen med att Apples struktur är sällsynt och innebär risk, men kan erbjuda "extraordinära resultat".

Apples funktionella organisation är sällsynt, om inte unik, bland mycket stora företag. Detta flyger inför den dominerande ledningsteorin att företag bör omorganiseras till divisioner och affärsenheter när de växer sig stora. Men något viktigt går förlorat i övergången till affärsenheter: anpassningen av beslutanderätten till expertis.

Varför insisterar företag så ofta på att ha allmänna chefer som ansvarar för affärsenheter? En av anledningarna, enligt vår mening, är att det är svårt att göra ändringen. Det handlar om att övervinna tröghet, omfördela makt mellan chefer, ändra ett individcentrerat incitamentssystem och lära sig nya sätt att samarbeta. Det är nedslående när ett företag redan står inför stora externa utmaningar. Ett mellansteg kan vara att odla modellen av ledande experter, även inom en affärsenhetsstruktur. Till exempel, när du tar nästa ledarroll, väljer du någon med djup kompetens inom detta område snarare än någon som kan bli den bästa VD. Men en fullfjädrad omvandling kräver att ledare också flyttar till en funktionell organisation. Apples meritlista visar att belöningarna kan motivera riskerna. Hans tillvägagångssätt kan ge extraordinära resultat.