Riaditeľ Apple University sa podrobne zaoberá jedinečnou štruktúrou spoločnosti, kľúčovými vodcovskými vlastnosťami a ďalšími funkciami.

Dean a viceprezident Univerzity Apple Joel Podolny dnes zdieľal fascinujúci pohľad na to, ako Apple štruktúroval svoje podnikanie okolo cieľa inovácií a načrtáva, v čom je Apple iný. V prípade väčšiny veľkých spoločností ide o tri kľúčové vlastnosti, ktoré hľadá vodcovia. , a oveľa viac.

Člen fakulty Univerzity Apple Podolny a Morten Hansen podrobne popísali hĺbkový ponor do organizačnej štruktúry spoločnosti Apple v Harvard Business Review.

Tieto dve sa otvárajú zdôraznením toho, ako veľmi Apple rástol od návratu Steva Jobsa do spoločnosti v roku 1997 s 8 000 zamestnancami a príjmami 7 miliárd dolárov do roku 2019: 137 000 zamestnancov a príjem 260 miliárd dolárov.

Je zaujímavé, že Apple si dodnes zachoval rovnakú centralizovanú štruktúru predaja, akú Jobs zaviedol v deň, keď sa v roku 1997 vrátil do spoločnosti:

Keď sa Jobs vrátil do spoločnosti Apple, mal konvenčnú štruktúru pre spoločnosť svojej veľkosti a rozsahu. Bola rozdelená na obchodné jednotky, z ktorých každá mala svoje vlastné povinnosti v oblasti P&L. Generálni manažéri okrem iného viedli skupinu produktov Macintosh, divíziu informačných zariadení a divíziu serverových produktov. Ako to už v decentralizovaných obchodných jednotkách býva, manažéri boli ochotní navzájom bojovať, najmä pokiaľ ide o transferové oceňovanie. V presvedčení, že konvenčný manažment potláča inovácie, Jobs v prvom roku svojho pôsobenia vo funkcii generálneho riaditeľa vyhodil generálnych riaditeľov všetkých obchodných jednotiek (v jeden deň), celú spoločnosť zaradil pod jednu pobočku P&L a spojil nesúrodé funkčné oddelenia obchodných jednotiek. do jednej funkčnej organizácie.

Podolny a Hansen poukazujú na to, že hoci väčšina veľkých spoločností prijala decentralizované alebo viacdielne štruktúry, Apple je dôkazom, že to nie je jediný spôsob, a v skutočnosti by jeho funkčná štruktúra mohla byť výhodou v rastúcom podnikateľskom prostredí. Rýchly vývoj.

História podnikania a organizačná teória ukazujú, že keďže sa podnikateľské podniky stávajú veľkými a komplexnými, musia prejsť od funkčnej štruktúry k viacdielnej štruktúre, aby zosúladili zodpovednosť a kontrolu a vyhli sa preťaženiu, ku ktorému dochádza vtedy, keď z organizačnej schémy vychádza nespočetné množstvo rozhodnutí. navrchol. . Poskytnutie plnej kontroly nad kľúčovými funkciami vedúcim obchodných jednotiek im umožňuje robiť to najlepšie, čo je v ich silách, aby splnili potreby zákazníkov svojich jednotlivých jednotiek a optimalizovať ich výsledky, a tiež umožňuje lídrom, ktorí na nich dohliadajú, hodnotiť ich výkon. Ako dokumentoval historik Harvard Business School Alfred Chandler, americké spoločnosti ako DuPont a General Motors na prelome XNUMX. storočia prešli od funkčnej štruktúry k viacdielnej štruktúre. Do druhej polovice storočia nasledovala veľká väčšina veľkých spoločností. Spoločnosť Apple dokazuje, že tento konvenčný prístup nie je potrebný a že funkčná štruktúra môže byť prospešná pre spoločnosti, ktoré čelia veľkým technologickým zmenám a priemyselným otrasom.

Ďalej hovoria, že Apple, ktorý si zachoval svoju centralizovanú funkčnú štruktúru viac ako dve desaťročia, neznamená, že nedošlo k žiadnej zmene.

Angažovanosť spoločnosti Apple voči funkčnej organizácii neznamená, že jej štruktúra zostala statická. S rastúcim významom umelej inteligencie a ďalších nových oblastí sa táto štruktúra zmenila. Tu diskutujeme o výhodách inovácie a výzvach v oblasti vedenia charakteristického a neustále sa vyvíjajúceho organizačného modelu spoločnosti Apple, ktorý môže byť užitočný pre jednotlivcov a firmy, ktorí chcú lepšie porozumieť tomu, ako byť úspešní v rýchlo sa meniacom prostredí.

Prečo teda Apple považuje tento prístup za najlepšie riešenie?

Hlavným cieľom spoločnosti Apple je vytvárať produkty, ktoré obohacujú každodenný život ľudí. To znamená nielen vyvíjať úplne nové kategórie produktov, ako sú iPhone a Apple Watch, ale tiež v týchto kategóriách neustále inovovať. Snáď žiadna funkcia produktu neodráža záväzok spoločnosti Apple neustálej inovácie lepšie ako fotoaparát iPhonu. Keď bol iPhone v roku 2007 uvedený na trh, Steve Jobs strávil na každoročnom hlavnom podujatí zameranom na odhalenie nových produktov iba šesť sekúnd. Odvtedy technológia fotoaparátu iPhone prispieva k fotografickému priemyslu so záplavou inovácií: zobrazovanie s vysokým dynamickým rozsahom (2010), panoramatické fotografie (2012), blesk True Tone (2013), stabilizácia optického obrazu (2015), fotoaparát s dvoma šošovkami (2016), portrétny režim (2016), portrétne osvetlenie (2017) a nočný režim (2019) sú len niektoré z vylepšení.

Pri vytváraní takýchto inovácií sa Apple spolieha na štruktúru zameranú na funkčné znalosti. Jeho základným presvedčením je, že tí, ktorí majú v danej oblasti najviac odborných znalostí a skúseností, by mali mať v tejto oblasti rozhodovacie práva. Vychádza to z dvoch hľadísk: Po prvé, spoločnosť Apple konkuruje na trhoch, kde sú miery technologických zmien a narušení vysoké, a preto sa musí spoliehať na úsudok a intuíciu ľudí s hlbokými znalosťami technológií zodpovedných za narušenie. Dlho predtým, ako môžu získať solídnu spätnú väzbu a prognózy trhu, musí spoločnosť staviť na to, ktoré technológie a návrhy budú pravdepodobne úspešné v smartfónoch, počítačoch atď. Spoliehanie sa skôr na technických expertov než na generálnych manažérov zvyšuje pravdepodobnosť, že sa tieto stávky vyplatia.

Druhým dôvodom je odstránenie konfliktu záujmov spojeného s výrobou najlepších produktov a krátkodobého zisku.

Za druhé, záväzok spoločnosti Apple poskytovať najlepšie možné produkty by bol ohrozený, ak by krátkodobé ciele v oblasti zisku a nákladov boli primárnymi kritériami pre posudzovanie investícií a lídrov. Je príznačné, že bonusy pre vedúcich pracovníkov výskumu a vývoja sú založené skôr na hodnotách výkonnosti spoločnosti, než na nákladoch alebo príjmoch konkrétnych produktov. Rozhodnutia o produkte sú teda do určitej miery izolované od krátkodobých finančných tlakov. Finančný tím sa nezúčastňuje na stretnutiach plánu vývoja technických tímov a inžinierske tímy sa nezúčastňujú na rozhodovaní o cenách.

Tu je zaujímavý príbeh o tom, ako to funguje v praxi:

Vo funkčnej organizácii slúži reputácia jednotlivca a tímu ako kontrolný mechanizmus pri uzatváraní stávok. Najlepším príkladom je rozhodnutie zaviesť fotoaparát s dvoma objektívmi s režimom na výšku pre iPhone 7 Plus v roku 2016. Bola to veľká stávka, že vplyv fotoaparátu na používateľov bude dostatočne významný na to, aby odôvodnil jeho značné náklady.

Jeden z vedúcich pracovníkov nám povedal, že Paul Hubel, vrchný riaditeľ, ktorý zohral ústrednú úlohu v úsilí o portrétny režim, „bol mimo lyží“, čo znamená, že on a jeho tím podstupovali veľké riziko: ak používatelia nechceli platiť prémiu v prípade telefónu s drahším a kvalitnejším fotoaparátom by mal tím pravdepodobne menšiu dôveryhodnosť pri najbližšom príchode inovácie alebo drahej funkcie. Fotoaparát sa ukázal byť určujúcim prvkom pre iPhone 7 Plus a jeho úspech ešte posilnil povesť Hubela a jeho tímu.

Tento článok pokračuje v podrobnostiach o troch najlepších charakteristikách vedenia, ktoré spoločnosť Apple hľadá:

Odkedy Steve Jobs implementoval funkčnú organizáciu, očakáva sa, že vedúci pracovníci spoločnosti Apple na všetkých úrovniach, od vyššieho viceprezidenta až po miestnych zamestnancov, budú mať tri kľúčové vodcovské charakteristiky: hĺbkové odborné znalosti, ktoré im umožnia fungovať. Zmysluplne sa zapájať do všetkej práce vykonávanej v rámci svojich jednotlivé funkcie. ; ponorenie sa do podrobností týchto funkcií; a ochota spoločne diskutovať o iných funkciách počas kolektívneho rozhodovania. Keď majú manažéri tieto vlastnosti, rozhodnutia prijímajú koordinovane ľudia, ktorí sú na to kvalifikovaní.

Tu je príklad popredného odborného prístupu:

Vedúci odborníci vo funkčnej organizácii znamenajú, že špecialisti vytvoria v danej oblasti hlbokú lavicu, kde sa môžu navzájom učiť. Napríklad viac ako 600 expertov na hardvérové ​​kamerové technológie spoločnosti Apple pracuje v skupine vedenej odborníkom na fotoaparáty Grahamom Townsendom. Pretože telefóny iPhone, iPady, notebooky a stolné počítače obsahujú fotoaparáty, títo odborníci by boli roztrúsení naprieč produktovými radami, keby boli Apple organizovaní do obchodných jednotiek. To by oslabilo ich kolektívne znalosti, znížilo by ich schopnosť riešiť problémy a vytvárať a zdokonaľovať inovácie.

Charakteristické číslo 2, preto by mali byť vedúci pracovníci spoločnosti Apple ponorení do podrobností:

Apple preniká zásadou, že „vedúci by mali poznať detaily svojej organizácie o tri úrovne nižšie“, pretože je to nevyhnutné pre rýchle a efektívne krížové funkčné rozhodovanie na najvyšších úrovniach. Ak sa manažéri zúčastnia rozhodovacej schôdze bez uvedenia podrobností, rozhodnutie musí byť prijaté bez podrobností alebo odložené. Manažéri rozprávajú vojnové príbehy o doručovaní prezentácií vyšším vodcom, ktorí skúmajú bunky v tabuľke, riadky kódu alebo výsledok testu produktu.

Nakoniec, tu je dôvod, prečo je kolaboratívna diskusia kľúčovou vodcovskou schopnosťou spoločnosti Apple:

Spoločnosť Apple má v celej spoločnosti stovky špecializovaných tímov, z ktorých môžu byť potrebné desiatky, aj keď len pre kľúčovú súčasť ponuky nového produktu. Napríklad fotoaparát s dvoma šošovkami a režimom na výšku vyžadoval spoluprácu najmenej 40 špecializovaných tímov: dizajn kremíka, softvér pre fotoaparáty, inžinierstvo spoľahlivosti, hardvér snímača pohybu, video inžinierstvo, základný pohyb a dizajn snímača kamery, a to len málo. Ako spoločnosť Apple vyvíja a dodáva produkty, ktoré vyžadujú takú koordináciu? Odpoveďou je spoločná diskusia. Pretože žiadna jednotlivá funkcia nie je zodpovedná za produkt alebo službu sama o sebe, je medzifunkčná spolupráca zásadná.

Keď sa diskusie zastavia, ako to niektorí nevyhnutne robia, vrcholoví manažéri zohrávajú úlohu tajbrejkov, niekedy vrátane generálneho riaditeľa a vyšších viceprezidentov. Urobiť to rýchlo s dostatočným dôrazom na detail je výzvou aj pre najlepších lídrov, čo je o to dôležitejšie, že spoločnosť zaujíma mnoho vedúcich pozícií v rámci radov svojich viceprezidentov, ktorí sú dobre vyškolení. Skúsenosti s tým, ako spoločnosť Apple Tvorba.

Vzhľadom na veľkosť a dosah spoločnosti Apple však aj tím manažmentu dokáže vyriešiť iba obmedzený počet slepých uličiek. Mnoho horizontálnych závislostí znamená, že neefektívne partnerské vzťahy na úrovni VP a riaditeľa môžu poškodiť nielen jednotlivé projekty, ale celé podnikanie. Preto, aby ľudia dosiahli a zotrvali na vedúcej pozícii v rámci funkcie, musia byť vysoko efektívnymi spolupracovníkmi.

Podolny a Hansen tiež diskutujú o tom, ako sa vedenie vyvíjalo s rastom spoločnosti Apple:

Spôsob, akým sa spoločnosť Apple organizuje, viedol za posledné dve desaťročia k obrovským inováciám a úspechu. Napriek tomu to nebolo bez problémov, najmä pokiaľ ide o príjmy a počty zamestnancov, ktoré od roku 2008 explodujú.

Ako spoločnosť rástla, vstupovala na nové trhy a začala používať nové technológie, musela sa vyvíjať jej funkčná štruktúra a model vedenia. Rozhodovanie o tom, ako organizovať oblasti odborných znalostí tak, aby čo najlepšie umožnili spoluprácu a rýchle rozhodovanie, bolo dôležitou zodpovednosťou generálneho riaditeľa. Úpravy, ktoré Tim Cook implementoval v posledných rokoch, zahŕňajú rozdelenie hardvérovej funkcie na hardvérové ​​inžinierstvo a hardvérové ​​technológie; pridať umelú inteligenciu a strojové učenie ako funkčnú oblasť; a uvoľnenie ľudského rozhrania softvéru na jeho zlúčenie s priemyselným dizajnom, čím sa vytvorí integrovaná funkcia návrhu.

Ďalej vysvetľujú:

Ďalšou výzvou, ktorú predstavuje organizačný rast, je tlak, ktorý vyvíja na niekoľko stoviek viceprezidentov a riaditeľov pod manažérskym tímom. Ak by spoločnosť Apple obmedzila veľkosť alebo rozsah organizácie vedúcich pracovníkov s cieľom obmedziť počet a šírku podrobností, ktoré by mal mať vedúci pracovník, spoločnosť by potrebovala dramaticky zvýšiť počet vedúcich pracovníkov, čím by sa vytvoril typ spolupráce, ktorá fungovala. tak dobre nemožné zachovať.

Spoločnosť Apple, ktorá si uvedomuje tento problém, bola celkom disciplinovaná v obmedzení počtu vedúcich pozícií, aby sa minimalizoval počet vedúcich pracovníkov, ktorí sa musia zapojiť do akejkoľvek medzifunkčnej činnosti. V roku 2006, rok pred uvedením zariadenia iPhone na trh, mala spoločnosť približne 17 000 zamestnancov; do roku 2019 sa tento počet zvýšil osemnásobne na 137000 50. Medzitým sa počet viceprezidentov takmer zdvojnásobil z 96 na XNUMX. Nevyhnutným výsledkom je, že vedúci predstavitelia vedú väčšie tímy odborníkov. a sú rozmanitejšie, čo znamená, že je potrebné dohliadať na ďalšie detaily a nové oblasti zodpovednosti, ktoré nespadajú do ich základnej kompetencie.

V reakcii na to mnoho manažérov spoločnosti Apple za posledných päť rokov vyvinulo vyššie popísaný prístup vedenia: poprední odborníci, ponorenie sa do detailov a kolaboratívna diskusia. Tieto úpravy sme kodifikovali do takzvaného modelu ľubovoľného vedenia, ktorý sme začlenili do nového vzdelávacieho programu pre viceprezidentov a riaditeľov spoločnosti Apple. Jeho cieľom je splniť výzvu zabezpečiť, aby tento prístup vedenia poháňal inovácie vo všetkých oblastiach podnikania, nielen vo vývoji produktov, v stále rastúcom meradle.

Tu je pohľad na to, ako viceprezident pre aplikácie spoločnosti Apple Roger Rosner pristupuje k svojej vedúcej úlohe:

Na záver Podolny a Hansen tvrdia, že štruktúra spoločnosti Apple je vzácna a zahŕňa riziko, ale môže ponúknuť „mimoriadne výsledky“.

Funkčná organizácia Apple je medzi veľmi veľkými spoločnosťami vzácna, ak nie jedinečná. To je v protiklade k teórii dominantného manažmentu, že firmy by mali byť reorganizované na divízie a obchodné jednotky, keď rastú. Pri prechode na obchodné jednotky sa však stráca niečo zásadné: zosúladenie rozhodovacích práv s odbornosťou.

Prečo spoločnosti tak často trvajú na tom, aby mali obchodné jednotky na starosti generálni manažéri? Jeden z dôvodov je podľa nás ten, že je ťažké vykonať zmenu. Zahŕňa prekonanie zotrvačnosti, prerozdelenie moci medzi manažérov, zmenu motivačného systému zameraného na jednotlivca a naučenie sa nových spôsobov spolupráce. Je skľučujúce, keď už podnik čelí obrovským vonkajším výzvam. Medzikrokom môže byť kultivácia modelu popredných odborníkov, a to aj v rámci štruktúry obchodnej jednotky. Keď napríklad prevezmete ďalšiu vedúcu úlohu, vyberte si niekoho s hlbokou odbornosťou v tejto oblasti, nie niekoho, kto by sa mohol stať najlepším generálnym riaditeľom. Plnohodnotná transformácia však vyžaduje, aby sa lídri presťahovali aj do funkčnej organizácie. Výsledky spoločnosti Apple dokazujú, že odmeny môžu ospravedlniť riziká. Jeho prístup môže priniesť mimoriadne výsledky.