Директор Apple University подробно рассматривает уникальную структуру компании, ключевые лидерские качества и многое другое.

Декан и вице-президент Университета Apple, Джоэл Подольный сегодня поделился захватывающим взглядом на то, как Apple структурировала свой бизнес вокруг цели инноваций, и в ходе этого обрисовал, чем Apple отличается от большинства крупных компаний, 3 ключевых качества, в которых он ищет лидеры. , и многое другое.

Преподаватель Apple University Подольный и Мортен Хансен подробно рассказали об организационной структуре Apple в Harvard Business Review.

Оба открываются, подчеркивая, насколько выросла Apple с тех пор, как Стив Джобс вернулся в компанию в 1997 году, имея 8 сотрудников и 000 миллиардов долларов дохода до 7 года: 2019 137 сотрудников и 000 миллиардов долларов дохода.

Интересно, что Apple до сих пор сохранила ту же централизованную структуру продаж, которую Джобс установил в день своего возвращения в компанию в 1997 году:

Когда Джобс вернулся в Apple, у него была обычная структура для компании такого размера и масштаба. Он был разделен на бизнес-единицы, у каждого из которых были свои обязанности по прибылям и убыткам. Генеральные менеджеры возглавляли, среди прочего, группу продуктов Macintosh, подразделение информационных устройств и подразделение серверных продуктов. Как это часто бывает в децентрализованных бизнес-единицах, менеджеры были склонны драться друг с другом, особенно из-за трансфертного ценообразования. Полагая, что традиционное управление сдерживает инновации, Джобс в первый год своего пребывания на посту генерального директора уволил генеральных директоров всех бизнес-единиц (за один день), поместил всю компанию в один отчет о прибылях и убытках и объединил разрозненные функциональные отделы бизнес-единиц. в одну функциональную организацию.

Подольный и Хансен отмечают, что, хотя большинство крупных компаний приняли децентрализованные или многоотраслевые структуры, Apple является доказательством того, что это не единственный способ и что ее функциональная структура может быть преимуществом в растущем бизнес-ландшафте, быстрой эволюции.

История бизнеса и организационная теория демонстрируют, что по мере того, как предпринимательский бизнес становится большим и сложным, он должен перейти от функциональной структуры к многоотраслевой структуре, чтобы согласовать ответственность и контроль и избежать перегрузки, которая возникает, когда бесчисленные решения уходят из организационной структуры. наверх. . Предоставление руководителям бизнес-подразделений полного контроля над ключевыми функциями позволяет им делать то, что лучше всего соответствует потребностям клиентов их отдельных подразделений и оптимизировать их результаты, а также дает возможность руководителям, которые контролируют их, оценивать свою работу. Как задокументировал историк Гарвардской школы бизнеса Альфред Чендлер, американские компании, такие как DuPont и General Motors, на рубеже XNUMX-го века перешли от функциональной структуры к многоотраслевой. Ко второй половине века подавляющее большинство крупных компаний последовало их примеру. Apple доказывает, что в этом традиционном подходе нет необходимости и что функциональная структура может принести пользу компаниям, столкнувшимся с огромными технологическими изменениями и промышленными потрясениями.

Далее они говорят, что Apple, сохраняющая централизованную функциональную структуру более двух десятилетий, не означает, что изменений не произошло.

Приверженность Apple функциональной организации не означает, что ее структура остается статичной. Поскольку важность искусственного интеллекта и других новых областей возросла, эта структура изменилась. Здесь мы обсуждаем инновационные преимущества и проблемы лидерства отличительной и постоянно развивающейся организационной модели Apple, которая может быть полезна для частных лиц и предприятий, которые хотят лучше понять, как добиться успеха в быстро меняющейся среде.

Так почему же Apple считает этот подход лучшим решением?

Основная цель Apple - создавать продукты, обогащающие повседневную жизнь людей. Это означает не только разработку совершенно новых категорий продуктов, таких как iPhone и Apple Watch, но и постоянное внедрение инноваций в этих категориях. Возможно, ни одна функция продукта не отражает стремление Apple к постоянным инновациям лучше, чем камера iPhone. Когда в 2007 году был выпущен iPhone, Стив Джобс потратил всего шесть секунд на камеру на главном ежегодном мероприятии, посвященном презентации новых продуктов. С тех пор технология камеры iPhone внесла свой вклад в фотоиндустрию благодаря потоку инноваций: создание изображений с расширенным динамическим диапазоном (2010 г.), панорамные фотографии (2012 г.), вспышка True Tone (2013 г.), стабилизация оптического изображения (2015 г.), камера с двумя объективами. (2016), портретный режим (2016), портретное освещение (2017) и ночной режим (2019) - это лишь некоторые из улучшений.

Для создания таких инноваций Apple полагается на структуру, основанную на функциональных знаниях. Его фундаментальное убеждение состоит в том, что те, кто обладает наибольшими знаниями и опытом в той или иной области, должны иметь право принимать решения в этой области. Это основано на двух точках зрения: во-первых, Apple конкурирует на рынках, где скорость технологических изменений и сбоев высока, поэтому она должна полагаться на суждение и интуицию людей, обладающих глубокими знаниями в области технологий, ответственных за сбой. Задолго до того, как они смогут получить какие-либо убедительные рыночные отзывы и прогнозы, компании необходимо сделать ставку на то, какие технологии и конструкции могут быть успешными в смартфонах, компьютерах и т. Д. Опора на технических экспертов, а не на генеральных менеджеров, увеличивает шансы на то, что эти ставки окупятся.

Вторая причина - устранить конфликт интересов, связанный с получением лучших продуктов и краткосрочной прибылью.

Во-вторых, стремление Apple предоставлять наилучшие продукты было бы поставлено под угрозу, если бы краткосрочные цели по прибыли и затратам были основными критериями для оценки инвестиций и лидеров. Примечательно, что бонусы старшим руководителям НИОКР основаны на показателях деятельности компании, а не на затратах или доходах от конкретных продуктов. Таким образом, продуктовые решения в некоторой степени защищены от краткосрочного финансового давления. Финансовая группа не участвует в совещаниях групп инженеров по разработке дорожной карты продукта, а группы инженеров не участвуют в принятии решений о ценообразовании.

Вот интересная история о том, как это работает на практике:

В функциональной организации индивидуальная и командная репутация выступает в качестве механизма контроля при размещении ставок. Ярким примером является решение представить камеру с двумя объективами и портретным режимом в iPhone 7 Plus в 2016 году. Большая ставка была на то, что влияние камеры на пользователей будет достаточно значительным, чтобы оправдать ее значительную стоимость.

Один из руководителей сказал нам, что Пол Хьюбел, старший руководитель, сыгравший центральную роль в работе над портретным режимом, был «не на лыжах», что означает, что он и его команда пошли на большой риск: если пользователи не захотят платить больше. для телефона с более дорогой и качественной камерой команда, вероятно, будет иметь меньшее доверие в следующий раз, когда они предложат обновление или дорогостоящую функцию. Камера оказалась определяющей особенностью iPhone 7 Plus, и ее успех еще больше повысил репутацию Хьюбела и его команды.

Далее в статье подробно рассматриваются 3 основных лидерских качества, которые ищет Apple:

С тех пор, как Стив Джобс внедрил функциональную организацию, руководители Apple на всех уровнях, от старшего вице-президента до рядовых, должны обладать тремя ключевыми лидерскими качествами: глубокими знаниями, которые позволяют им функционировать. ; погружение в детали этих функций; и готовность совместно обсуждать другие функции в процессе коллективного принятия решений. Когда менеджеры обладают этими качествами, решения принимаются скоординированно людьми, наиболее квалифицированными для их принятия.

Вот пример подхода ведущего эксперта:

В функциональной организации «ведущие эксперты» означают, что специалисты создают глубокую скамью в определенной области, где они могут учиться друг у друга. Например, более 600 специалистов Apple по технологиям аппаратных камер работают в группе, возглавляемой экспертом по камерам Грэмом Таунсендом. Поскольку iPhone, iPad, ноутбуки и настольные компьютеры включают камеры, эти эксперты были бы разбросаны по продуктовым линейкам, если бы Apple была организована в бизнес-подразделения. Это ослабит их коллективный опыт, снизит их способность решать проблемы, а также создавать и совершенствовать инновации.

Характерный номер 2, вот почему руководители Apple должны быть погружены в детали:

Один из принципов, который пронизывает Apple, заключается в том, что «лидеры должны знать детали своей организации на три уровня ниже», поскольку это важно для быстрого и эффективного принятия межфункциональных решений на самых высоких уровнях. Если менеджеры присутствуют на совещании по принятию решений, не имея подробностей, решение следует либо принять без подробностей, либо отложить. Менеджеры рассказывают военные истории о презентации презентаций старшим руководителям, которые исследуют ячейки электронной таблицы, строки кода или результаты тестирования продукта.

Наконец, вот почему совместные дебаты являются ключевым навыком лидерства в Apple:

В компании Apple есть сотни преданных своему делу команд, десятки из которых могут понадобиться, хотя бы для ключевого компонента предложения нового продукта. Например, двухобъективная камера с портретным режимом потребовала сотрудничества не менее 40 специализированных групп: разработка кремния, программное обеспечение камеры, инженерия надежности, аппаратное обеспечение датчика движения, видеотехника, базовое движение и проектирование датчика камеры - совсем немного. Как Apple разрабатывает и поставляет продукты, требующие такой координации? Ответ - совместные дебаты. Поскольку ни одна функция не отвечает за продукт или услугу самостоятельно, межфункциональное сотрудничество имеет решающее значение.

Когда дебаты заходит в тупик, что неизбежно случается некоторыми, старшие руководители играют роль решающих сторон, иногда включая генерального директора и старших вице-президентов. Сделать это быстро с достаточным вниманием к деталям - задача даже для лучших руководителей, что делает это тем более важным, поскольку компания занимает много руководящих должностей в рядах своих вице-президентов, которые хорошо обучены. Опыт работы с Apple работает.

Однако, учитывая размер и охват Apple, даже команда менеджеров может разрешить лишь ограниченное количество тупиков. Множество горизонтальных зависимостей означают, что неэффективные партнерские отношения на уровне вице-президента и директора могут нанести вред не только отдельным проектам, но и всему бизнесу. Следовательно, для того, чтобы люди занимали лидирующие позиции в рамках своей функции, они должны быть очень эффективными сотрудниками.

Подольный и Хансен также обсуждают, как развивалось лидерство по мере роста Apple:

Сама организация Apple привела к огромным инновациям и успеху за последние два десятилетия. Тем не менее, здесь не обошлось без проблем, особенно с учетом резкого роста доходов и численности персонала с 2008 года.

По мере роста компании, выхода на новые рынки и обращения к новым технологиям ее функциональная структура и модель лидерства должны были развиваться. Решение о том, как организовать области компетенции для наилучшего взаимодействия и быстрого принятия решений, было важной обязанностью генерального директора. Изменения, которые Тим Кук реализовал в последние годы, включают разделение аппаратных функций на аппаратную разработку и аппаратные технологии; добавить искусственный интеллект и машинное обучение в качестве функциональной области; и выпуск человеческого интерфейса программного обеспечения, чтобы объединить его с промышленным образцом, создав таким образом интегрированную функцию дизайна.

Далее они объясняют:

Еще одна проблема, связанная с ростом организации, - это давление, которое он оказывает на несколько сотен вице-президентов и директоров, находящихся ниже управленческой команды. Если бы Apple ограничила размер или сферу деятельности организации высшего руководства, чтобы ограничить количество и широту деталей, которые должен иметь руководитель, компании пришлось бы резко увеличить число руководителей высшего звена, создав таким образом тип сотрудничества, который сработал. так хорошо сохранить невозможно.

Осознавая эту проблему, Apple весьма дисциплинированно ограничивала количество руководящих должностей, чтобы свести к минимуму количество руководителей, которые должны быть вовлечены в любую кросс-функциональную деятельность. В 2006 году, за год до выпуска iPhone, в компании работало около 17 000 сотрудников; к 2019 году это число увеличилось в восемь раз и составило 137000 50. Между тем количество вице-президентов почти удвоилось с 96 до XNUMX. Неизбежным результатом является то, что старшие руководители возглавляют более крупные группы экспертов. новые сферы ответственности, выходящие за рамки их основной компетенции.

В ответ многие менеджеры Apple за последние пять лет развили подход к лидерству, описанный выше: ведущие эксперты, погружение в детали и совместные дискуссии. Мы систематизировали эти адаптации в так называемую модель дискреционного лидерства, которую мы включили в новую учебную программу для вице-президентов и директоров Apple. Его цель - решить задачу обеспечения того, чтобы такой лидерский подход стимулировал инновации во всех сферах бизнеса, а не только при разработке продуктов, во все возрастающих масштабах.

Вот взгляд на то, как вице-президент Apple по приложениям Роджер Роснер приближается к своей руководящей роли:

В заключение Подольный и Хансен разделяют мнение о том, что структура Apple является редкой и сопряжена с риском, но может предложить «экстраординарные результаты».

Функциональная организация Apple - редкость, если не уникальность среди очень крупных компаний. Это противоречит доминирующей теории менеджмента, согласно которой компании должны быть реорганизованы в подразделения и бизнес-единицы по мере их роста. Но что-то жизненно важное теряется при переходе к бизнес-единицам: согласование прав на принятие решений с опытом.

Почему компании так часто настаивают на том, чтобы за бизнес-единицы отвечали генеральные менеджеры? Одна из причин, на наш взгляд, в том, что внести изменения сложно. Это включает в себя преодоление инерции, перераспределение власти между менеджерами, изменение системы мотивации, ориентированной на человека, и изучение новых способов сотрудничества. Обидно, когда бизнес уже сталкивается с огромными внешними проблемами. Промежуточным шагом может стать культивирование модели ведущих экспертов-экспертов даже в структуре бизнес-единицы. Например, когда вы берете на себя следующую руководящую роль, выберите кого-то с глубокими знаниями в этой области, а не того, кто мог бы стать лучшим генеральным директором. Но для полноценной трансформации лидеры также должны перейти в функциональную организацию. Послужной список Apple доказывает, что вознаграждение может оправдать риски. Его подход может дать выдающиеся результаты.