O diretor da Apple University examina em profundidade a estrutura única da empresa, as principais qualidades de liderança e muito mais.

Reitor e vice-presidente da Apple University, Joel Podolny hoje compartilhou um olhar fascinante sobre como a Apple estruturou seus negócios em torno do objetivo de inovação e descreve como a Apple é diferente ao longo do caminho. Da maioria das grandes empresas, as 3 qualidades principais que ele procura líderes. , e muito mais.

Podolny e Morten Hansen, membros do corpo docente da Apple University, detalharam o aprofundamento na estrutura organizacional da Apple na Harvard Business Review.

Os dois começam destacando o quanto a Apple cresceu desde que Steve Jobs voltou à empresa em 1997 com 8 funcionários e US $ 000 bilhões em receitas até 7: 2019 funcionários e US $ 137 bilhões em receitas.

Curiosamente, a Apple manteve até hoje a mesma estrutura de vendas centralizada que Jobs implementou no dia em que voltou à empresa em 1997:

Quando Jobs voltou para a Apple, ele tinha uma estrutura convencional para uma empresa de seu tamanho e escopo. Foi dividido em unidades de negócios, cada uma com suas próprias responsabilidades de P&L. Os gerentes gerais chefiavam o grupo de produtos Macintosh, a divisão de dispositivos de informação e a divisão de produtos de servidor, entre outros. Como costuma acontecer em unidades de negócios descentralizadas, os gerentes estavam inclinados a brigar entre si, especialmente em relação aos preços de transferência. Acreditando que a gestão convencional sufocou a inovação, Jobs, em seu primeiro ano de volta como CEO, demitiu os CEOs de todas as unidades de negócios (em um único dia), colocou toda a empresa em um P&L e combinou os departamentos funcionais díspares das unidades de negócios em uma organização funcional.

Podolny e Hansen destacam que, embora a maioria das grandes empresas tenha adotado estruturas descentralizadas ou multi-divisionais, a Apple é a prova de que essa não é a única maneira e, de fato, sua estrutura funcional pode ser uma vantagem em um cenário de negócios em crescimento.

A história dos negócios e a teoria organizacional demonstram que, conforme as empresas empreendedoras se tornam grandes e complexas, elas devem passar de uma estrutura funcional para uma estrutura multi-divisional para alinhar responsabilidade e controle e evitar o congestionamento que ocorre quando as incontáveis ​​decisões saem do organograma para o topo. . Dar aos líderes das unidades de negócios controle total sobre as funções-chave permite que eles façam o que é melhor para atender às necessidades dos clientes de suas unidades individuais e otimizar seus resultados, e permite que os líderes que os supervisionam avaliem seu desempenho. Como documentou Alfred Chandler, historiador da Harvard Business School, empresas americanas como a DuPont e a General Motors passaram de uma estrutura funcional para uma estrutura multi-divisional na virada do século XX. Na segunda metade do século, a grande maioria das grandes empresas havia seguido o exemplo. A Apple está provando que essa abordagem convencional é desnecessária e que a estrutura funcional pode beneficiar empresas que enfrentam grandes mudanças tecnológicas e reviravoltas industriais.

Eles continuam dizendo que a Apple mantendo sua estrutura funcional centralizada por mais de duas décadas não significa que não tenha ocorrido uma mudança.

O compromisso da Apple com uma organização funcional não significa que sua estrutura permaneceu estática. À medida que a importância da inteligência artificial e de outros novos campos aumentou, essa estrutura mudou. Aqui, discutimos os benefícios da inovação e os desafios de liderança do modelo organizacional distinto e em constante evolução da Apple, que pode ser útil para indivíduos e empresas que desejam compreender melhor como ter sucesso em ambientes que mudam rapidamente.

Então, por que a Apple vê essa abordagem como a melhor solução?

O principal objetivo da Apple é criar produtos que enriquecem o dia a dia das pessoas. Isso significa não apenas desenvolver categorias de produtos inteiramente novas, como iPhone e Apple Watch, mas também inovar continuamente nessas categorias. Talvez nenhuma característica do produto reflita melhor o compromisso da Apple com a inovação contínua do que a câmera do iPhone. Quando o iPhone foi lançado em 2007, Steve Jobs passou apenas seis segundos em sua câmera no principal evento anual para o lançamento de novos produtos. Desde então, a tecnologia da câmera do iPhone tem contribuído para a indústria da fotografia com uma enxurrada de inovações: imagem de alta faixa dinâmica (2010), fotos panorâmicas (2012), flash True Tone (2013), estabilização de imagem óptica (2015), câmera de lente dupla (2016), modo retrato (2016), iluminação retrato (2017) e modo noturno (2019) são apenas algumas das melhorias.

Para criar essas inovações, a Apple conta com uma estrutura centrada na experiência funcional. Sua crença fundamental é que aqueles que têm mais conhecimento e experiência em uma área devem ter direitos de tomada de decisão nessa área. Isso se baseia em dois pontos de vista: primeiro, a Apple compete em mercados onde as taxas de mudança e interrupção tecnológica são altas, portanto, ela deve confiar no julgamento e na intuição de pessoas com conhecimento profundo das tecnologias responsáveis ​​pela interrupção. Muito antes de obter qualquer feedback e previsão de mercado sólidos, a empresa precisa apostar nas tecnologias e designs que têm probabilidade de ter sucesso em smartphones, computadores, etc. Contar com especialistas técnicos em vez de gerentes gerais aumenta as chances de que essas apostas valham a pena.

O segundo motivo é eliminar o conflito de interesses associado à obtenção dos melhores produtos e ao lucro de curto prazo.

Em segundo lugar, o compromisso da Apple em fornecer os melhores produtos possíveis seria comprometido se o lucro de curto prazo e as metas de custo fossem os critérios primários para julgar os investimentos e líderes. Significativamente, os bônus para executivos seniores de P&D baseiam-se nos números de desempenho da empresa, e não nos custos ou receitas de produtos específicos. Assim, as decisões de produto são um tanto isoladas das pressões financeiras de curto prazo. A equipe de finanças não está envolvida nas reuniões do roteiro de produtos das equipes de engenharia e as equipes de engenharia não estão envolvidas nas decisões de preços.

Aqui está uma história interessante sobre como funciona na prática:

Em uma organização funcional, as reputações individuais e da equipe atuam como um mecanismo de controle ao fazer apostas. Um bom exemplo é a decisão de introduzir a câmera de lente dupla com modo retrato no iPhone 7 Plus em 2016. Era uma grande aposta que o impacto da câmera sobre os usuários seria significativo o suficiente para justificar seu custo significativo.

Um executivo nos disse que Paul Hubel, um executivo sênior que desempenhou um papel central no esforço do modo retrato, estava "fora de si", o que significa que ele e sua equipe estavam correndo um grande risco: se os usuários não quisessem pagar um prêmio para um telefone com uma câmera mais cara e de melhor qualidade, a equipe provavelmente teria menos credibilidade na próxima vez que surgisse com um upgrade ou recurso caro. A câmera provou ser um recurso definidor para o iPhone 7 Plus, e seu sucesso aumentou ainda mais a reputação de Hubel e sua equipe.

O artigo continua detalhando as 3 principais características de liderança que a Apple está procurando:

Desde que Steve Jobs implementou a organização funcional, espera-se que os executivos da Apple em todos os níveis, desde o vice-presidente sênior até as bases, possuam três características principais de liderança: especialização em profundidade que lhes permite funcionar. Envolva-se significativamente em todo o trabalho realizado em suas funções individuais . ; imersão nos detalhes dessas funções; e uma disposição para debater colaborativamente outras funções durante a tomada de decisão coletiva. Quando os gestores possuem essas qualidades, as decisões são tomadas de forma coordenada pelas pessoas mais qualificadas para tomá-las.

Aqui está um exemplo da abordagem de especialista líder:

Em uma organização funcional, os principais especialistas significam que os especialistas criam uma base sólida em uma determinada área, onde podem aprender uns com os outros. Por exemplo, os mais de 600 especialistas em tecnologia de hardware de câmeras da Apple trabalham em um grupo liderado pelo especialista em câmeras Graham Townsend. Como iPhones, iPads, laptops e desktops incluem câmeras, esses especialistas estariam espalhados pelas linhas de produtos se a Apple fosse organizada em unidades de negócios. Isso diluiria sua expertise coletiva, reduziria sua capacidade de resolver problemas e gerar e refinar inovações.

Característica número 2, eis porque os executivos da Apple devem estar imersos nos detalhes:

Um princípio que permeia a Apple é que “os líderes devem conhecer os detalhes de sua organização três níveis abaixo”, pois isso é essencial para uma tomada de decisão multifuncional rápida e eficiente nos níveis mais altos. Se os gerentes participam de uma reunião de tomada de decisão sem ter os detalhes, a decisão deve ser tomada sem detalhes ou adiada. Os gerentes contam histórias de guerra sobre como fazer apresentações para líderes seniores que exploram células em uma planilha, linhas de código ou um resultado de teste em um produto.

Finalmente, é aqui que o debate colaborativo é uma habilidade-chave de liderança na Apple:

A Apple tem centenas de equipes dedicadas em toda a empresa, dezenas das quais podem ser necessárias, mesmo que apenas para um componente-chave de uma nova oferta de produto. Por exemplo, a câmera de lente dupla com modo retrato exigia a colaboração de nada menos que 40 equipes especializadas: design de silício, software de câmera, engenharia de confiabilidade, hardware de sensor de movimento, engenharia de vídeo, movimento básico e design de sensor de câmera, por pouco. Como a Apple desenvolve e distribui produtos que exigem tal coordenação? A resposta é o debate colaborativo. Como nenhuma função é responsável por um produto ou serviço por conta própria, a colaboração multifuncional é crucial.

Quando os debates param, como alguns inevitavelmente acontecem, os executivos seniores desempenham o papel de desempates, às vezes incluindo o CEO e os vice-presidentes seniores. Fazer isso rapidamente com atenção suficiente aos detalhes é um desafio até mesmo para os melhores líderes, o que torna isso ainda mais importante, pois a empresa ocupa muitas posições de liderança dentro das fileiras de seus vice-presidentes, que são bem treinados. Experiência em como a Apple trabalho.

No entanto, devido ao tamanho e ao alcance da Apple, até mesmo a equipe de gerenciamento pode resolver apenas um número limitado de becos sem saída. As muitas dependências horizontais significam que relacionamentos ineficazes com colegas no nível de VP e Diretor têm o potencial de prejudicar não apenas projetos individuais, mas todo o negócio. Portanto, para que as pessoas alcancem e permaneçam em uma posição de liderança em uma função, elas devem ser colaboradores altamente eficazes.

Podolny e Hansen também discutem como a liderança se desenvolveu com o crescimento da Apple:

A maneira como a Apple se organiza levou a uma tremenda inovação e sucesso nas últimas duas décadas. Ainda assim, não foi sem desafios, especialmente com as receitas e o número de funcionários que explodiram desde 2008.

Conforme a empresa cresceu, entrou em novos mercados e se voltou para novas tecnologias, sua estrutura funcional e modelo de liderança tiveram que evoluir. Decidir como organizar as áreas de especialização para permitir a colaboração e a rápida tomada de decisões tem sido uma responsabilidade importante do CEO. Os ajustes que Tim Cook implementou nos últimos anos incluem a divisão da função de hardware em engenharia de hardware e tecnologias de hardware; adicionar inteligência artificial e aprendizado de máquina como uma área funcional; e o lançamento da interface humana do software para fundi-lo com o design industrial, criando assim uma função de design integrada.

Eles explicam mais:

Outro desafio apresentado pelo crescimento organizacional é a pressão que ele exerce sobre as várias centenas de vice-presidentes e diretores abaixo da equipe administrativa. Se a Apple limitasse o tamanho ou escopo da organização de um executivo sênior para limitar o número e a amplitude de detalhes que o executivo deve possuir, a empresa precisaria aumentar drasticamente o número de executivos sênior, criando assim o tipo de colaboração que funcionasse tão bem impossível de preservar.

Reconhecendo esse problema, a Apple foi bastante disciplinada quanto a limitar o número de cargos seniores a fim de minimizar o número de executivos que precisam estar envolvidos em qualquer atividade multifuncional. Em 2006, um ano antes do lançamento do iPhone, a empresa tinha cerca de 17 funcionários; em 000, esse número havia aumentado oito vezes para 2019. Enquanto isso, o número de vice-presidentes quase dobrou de 137000 para 50. O resultado inevitável é que os líderes seniores lideram equipes maiores de especialistas e mais diversificadas, o que significa mais detalhes para supervisionar e novas áreas de responsabilidade que estão fora de sua competência central.

Em resposta, muitos gerentes da Apple nos últimos cinco anos desenvolveram a abordagem de liderança descrita acima: especialistas líderes, imersão nos detalhes e debate colaborativo. Codificamos essas adaptações no que é chamado de Modelo de Liderança Discricionária, que incorporamos a um novo currículo educacional para vice-presidentes e diretores da Apple. Seu objetivo é enfrentar o desafio de garantir que essa abordagem de liderança conduza a inovação em todas as áreas do negócio, não apenas no desenvolvimento de produtos, em uma escala cada vez maior.

Aqui está uma olhada em como o vice-presidente de aplicativos da Apple, Roger Rosner, está abordando sua função de liderança:

Em conclusão, Podolny e Hansen compartilham que a estrutura da Apple é rara e envolve riscos, mas pode oferecer "resultados extraordinários".

A organização funcional da Apple é rara, senão única, entre empresas muito grandes. Isso vai contra a teoria de gestão prevalecente de que as empresas devem ser reorganizadas em divisões e unidades de negócios à medida que crescem. Mas algo vital se perde na transição para as unidades de negócios: o alinhamento dos direitos de tomada de decisão com a expertise.

Por que as empresas insistem com tanta frequência em ter gerentes gerais encarregados das unidades de negócios? Um dos motivos, em nossa opinião, é que é difícil fazer a mudança. Envolve a superação da inércia, a redistribuição de poder entre os gerentes, a mudança de um sistema de incentivos centrado no indivíduo e o aprendizado de novas maneiras de colaborar. É desanimador quando uma empresa já enfrenta enormes desafios externos. Uma etapa intermediária pode ser cultivar o modelo dos principais especialistas-especialistas, mesmo dentro de uma estrutura de unidade de negócios. Por exemplo, quando você assumir a próxima função de liderança, escolha alguém com profundo conhecimento nessa área, em vez de alguém que poderia se tornar o melhor CEO. Mas uma transformação completa exige que os líderes também mudem para uma organização funcional. O histórico da Apple prova que as recompensas podem justificar os riscos. Sua abordagem pode produzir resultados extraordinários.