Dyrektor Apple University dogłębnie przygląda się wyjątkowej strukturze firmy, kluczowym cechom przywódczym i nie tylko.

Dziekan i wiceprezes Apple University, Joel Podolny, podzielił się dzisiaj fascynującym spojrzeniem na to, jak Apple zorganizował swoją działalność wokół celu, jakim jest innowacyjność, a także nakreślił, czym wyróżnia się Apple. przywódcy. , i wiele więcej.

Pracownik naukowy Uniwersytetu Apple Podolny i Morten Hansen szczegółowo opisali strukturę organizacyjną Apple w Harvard Business Review.

Dwa otwierają się, podkreślając, jak bardzo Apple się rozwinęło od czasu powrotu Steve'a Jobsa do firmy w 1997 r. z 8 pracowników i 000 miliardami dolarów przychodu do 7 r.: 2019 137 pracowników i 000 miliardów dolarów przychodu.

Co ciekawe, Apple do dziś zachowało tę samą scentralizowaną strukturę sprzedaży, którą Jobs wprowadził w dniu powrotu do firmy w 1997 roku:

Kiedy Jobs wrócił do Apple, miał konwencjonalną strukturę dla firmy tej wielkości i zakresu. Został on podzielony na jednostki biznesowe, z których każda ma swoje własne obowiązki w zakresie rachunku zysków i strat. Dyrektorzy generalni kierowali między innymi grupą produktów Macintosh, pionem urządzeń informatycznych i pionem produktów serwerowych. Jak to często bywa w zdecentralizowanych jednostkach biznesowych, menedżerowie byli skłonni walczyć między sobą, zwłaszcza o ceny transferowe. Wierząc, że konwencjonalne zarządzanie stłumiło innowacyjność, Jobs, w pierwszym roku swojego istnienia jako dyrektor generalny, zwolnił dyrektorów wszystkich jednostek biznesowych (w ciągu jednego dnia), umieścił całą firmę w jednym rachunku zysków i strat i połączył różne działy funkcjonalne jednostek biznesowych w jedną funkcjonalną organizację.

Podolny i Hansen zwracają uwagę, że chociaż większość dużych firm przyjęła zdecentralizowane lub wielooddziałowe struktury, Apple jest dowodem na to, że nie jest to jedyny sposób, a w rzeczywistości jego funkcjonalna struktura może być zaletą w rozwijającym się krajobrazie biznesowym.

Historia biznesu i teoria organizacji pokazują, że w miarę jak przedsiębiorcze przedsiębiorstwa stają się duże i złożone, muszą przejść ze struktury funkcjonalnej do struktury wielodziałowej, aby dostosować odpowiedzialność i kontrolę oraz uniknąć zatorów, które pojawiają się, gdy niezliczone decyzje podejmowane są ze schematu organizacyjnego na szczyt. . Zapewnienie liderom jednostek biznesowych pełnej kontroli nad kluczowymi funkcjami pozwala im robić to, co najlepiej, aby zaspokoić potrzeby klientów ich poszczególnych jednostek i optymalizować ich wyniki, a liderom, którzy je nadzorują, umożliwia ocenę ich wyników. Jak udokumentował historyk Harvard Business School Alfred Chandler, na przełomie XIX i XX wieku amerykańskie firmy, takie jak DuPont i General Motors, przeszły od struktury funkcjonalnej do struktury wielooddziałowej. W drugiej połowie wieku zdecydowana większość dużych firm poszła w ich ślady. Apple udowadnia, że ​​to konwencjonalne podejście jest niepotrzebne, a funkcjonalna struktura może przynieść korzyści firmom, które stoją w obliczu ogromnych zmian technologicznych i wstrząsów w przemyśle.

Mówią dalej, że utrzymanie przez Apple scentralizowanej struktury funkcjonalnej przez ponad dwie dekady nie oznacza, że ​​nie nastąpiła zmiana.

Zaangażowanie Apple w funkcjonalną organizację nie oznacza, że ​​jej struktura pozostała statyczna. Wraz ze wzrostem znaczenia sztucznej inteligencji i innych nowych dziedzin, struktura ta uległa zmianie. W tym miejscu omawiamy korzyści związane z innowacjami i wyzwania związane z przywództwem charakterystyczne i stale ewoluujące w modelu organizacyjnym firmy Apple, które mogą być przydatne dla osób i firm, które chcą lepiej zrozumieć, jak odnieść sukces w szybko zmieniających się środowiskach.

Dlaczego więc Apple uważa to podejście za najlepsze rozwiązanie?

Głównym celem Apple jest tworzenie produktów, które wzbogacają codzienne życie ludzi. Oznacza to nie tylko rozwój zupełnie nowych kategorii produktów, takich jak iPhone i Apple Watch, ale także ciągłe wprowadzanie innowacji w tych kategoriach. Być może żadna funkcja produktu nie odzwierciedla zaangażowania Apple w ciągłe innowacje lepiej niż aparat iPhone'a. Kiedy iPhone został wprowadzony na rynek w 2007 roku, Steve Jobs spędził tylko sześć sekund w swoim aparacie podczas corocznej, głównej imprezy prezentującej nowe produkty. Od tego czasu technologia aparatów iPhone wniosła do branży fotograficznej powódź innowacji: obrazowanie o wysokim zakresie dynamicznym (2010), zdjęcia panoramiczne (2012), lampa błyskowa True Tone (2013), stabilizacja obrazu optycznego (2015), aparat z dwoma obiektywami (2016), tryb portretowy (2016), oświetlenie portretowe (2017) i tryb nocny (2019) to tylko niektóre z ulepszeń.

Aby tworzyć takie innowacje, Apple opiera się na strukturze skoncentrowanej na wiedzy funkcjonalnej. Jego fundamentalne przekonanie jest takie, że ci, którzy mają największą wiedzę i doświadczenie w danej dziedzinie, powinni mieć prawo do podejmowania decyzji w tej dziedzinie. Opiera się to na dwóch punktach widzenia: po pierwsze, Apple konkuruje na rynkach, na których tempo zmian technologicznych i zakłóceń jest wysokie, więc musi polegać na osądzie i intuicji osób posiadających dogłębną wiedzę na temat technologii odpowiedzialnych za zakłócenia. Na długo przed uzyskaniem solidnych informacji zwrotnych i prognoz rynkowych, firma musi postawić na to, które technologie i projekty mogą odnieść sukces w smartfonach, komputerach itp. Poleganie na ekspertach technicznych, a nie na dyrektorach generalnych, zwiększa szanse, że te zakłady się opłaci.

Drugim powodem jest wyeliminowanie konfliktu interesów związanego z wytwarzaniem najlepszych produktów i krótkoterminowym zyskiem.

Po drugie, zobowiązanie Apple do dostarczania możliwie najlepszych produktów byłoby zagrożone, gdyby krótkoterminowe cele dotyczące zysków i kosztów były głównymi kryteriami oceny inwestycji i liderów. Co ważne, premie dla wyższej kadry kierowniczej R&D oparte są na wynikach firmy, a nie kosztach lub przychodach poszczególnych produktów. W ten sposób decyzje dotyczące produktów są nieco odizolowane od krótkoterminowej presji finansowej. Zespół finansowy nie bierze udziału w spotkaniach zespołów inżynierskich poświęconych planom produktów, a zespoły inżynierskie nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji cenowych.

Oto ciekawa historia o tym, jak to działa w praktyce:

W funkcjonalnej organizacji reputacja jednostki i zespołu działa jako mechanizm kontrolny podczas obstawiania zakładów. Świetnym przykładem jest decyzja o wprowadzeniu w 7 roku do iPhone’a 2016 Plus aparatu z dwoma obiektywami z trybem portretowym. Można było założyć, że wpływ aparatu na użytkowników będzie na tyle duży, aby uzasadnić jego znaczny koszt.

Jeden z dyrektorów powiedział nam, że Paul Hubel, kierownik wyższego szczebla, który odegrał kluczową rolę w pracach związanych z trybem portretowym, był „zboczony”, co oznacza, że ​​on i jego zespół podejmowali duże ryzyko: jeśli użytkownicy nie chcą płacić premii w przypadku telefonu z droższym aparatem o wyższej jakości zespół prawdopodobnie miałby mniejszą wiarygodność, gdy następnym razem wymyśli aktualizację lub kosztowną funkcję. Aparat okazał się kluczową cechą iPhone'a 7 Plus, a jego sukces jeszcze bardziej wzmocnił reputację Hubela i jego zespołu.

W artykule szczegółowo opisano 3 najważniejsze cechy przywódcze, których szuka Apple:

Odkąd Steve Jobs wdrożył organizację funkcjonalną, oczekuje się, że dyrektorzy Apple na wszystkich szczeblach, od wiceprezesa po pracowników, będą posiadać trzy kluczowe cechy przywódcze: głęboką wiedzę specjalistyczną, która umożliwia im funkcjonowanie oraz znaczące zaangażowanie się we wszystkie prace wykonywane w ramach ich poszczególnych funkcji. ; zanurzenie w szczegółach tych funkcji; oraz chęć wspólnego przedyskutowania innych funkcji podczas zbiorowego podejmowania decyzji. Kiedy menedżerowie posiadają te cechy, decyzje są podejmowane w sposób skoordynowany przez osoby najbardziej do tego wykwalifikowane.

Oto przykład wiodącego podejścia eksperckiego:

W funkcjonalnej organizacji wiodący eksperci oznaczają, że specjaliści tworzą w danym obszarze głęboką ławkę, na której mogą się od siebie uczyć. Na przykład ponad 600 ekspertów ds. technologii kamer sprzętowych firmy Apple pracuje w grupie kierowanej przez eksperta ds. kamer Grahama Townsenda. Ponieważ iPhone'y, iPady, laptopy i komputery stacjonarne są wyposażone w aparaty fotograficzne, eksperci ci byliby rozproszeni po różnych liniach produktów, gdyby Apple zostało zorganizowane w jednostki biznesowe. To osłabiłoby ich zbiorową wiedzę fachową, zmniejszyłoby ich zdolność do rozwiązywania problemów oraz generowania i udoskonalania innowacji.

Cecha numer 2, oto dlaczego szefowie Apple powinni być zagłębieni w szczegóły:

Jedną z zasad, która przenika Apple, jest to, że „liderzy powinni znać szczegóły swojej organizacji trzy poziomy w dół”, ponieważ jest to niezbędne do szybkiego i wydajnego podejmowania decyzji na najwyższych szczeblach. Jeśli menedżerowie biorą udział w spotkaniu decyzyjnym bez szczegółów, decyzja musi zostać podjęta bez szczegółów lub odroczona. Menedżerowie opowiadają historie wojenne o dostarczaniu prezentacji starszym liderom, którzy badają komórki w arkuszu kalkulacyjnym, wiersze kodu lub wynik testu produktu.

Wreszcie, oto dlaczego wspólna debata jest kluczową umiejętnością przywódczą w Apple:

Apple ma setki dedykowanych zespołów w całej firmie, z których dziesiątki mogą być potrzebne, choćby dla kluczowego elementu nowej oferty produktowej. Na przykład kamera z dwoma obiektywami w trybie portretowym wymagała współpracy co najmniej 40 zespołów specjalistów: zajmujących się projektowaniem krzemu, oprogramowaniem kamery, inżynierią niezawodności, sprzętem czujnika ruchu, inżynierią wideo, podstawowym ruchem i projektowaniem czujnika kamery za niewiele. W jaki sposób Apple opracowuje i dostarcza produkty wymagające takiej koordynacji? Odpowiedzią jest wspólna debata. Ponieważ żadna pojedyncza funkcja nie jest odpowiedzialna za produkt lub usługę samodzielnie, współpraca między funkcjami ma kluczowe znaczenie.

Kiedy debaty utkną w martwym punkcie, jak niektórzy nieuchronnie, dyrektorzy wyższego szczebla odgrywają rolę rozstrzygaczy, w tym czasami dyrektora generalnego i starszych wiceprezesów. Zrobienie tego szybko, z odpowiednią dbałością o szczegóły, jest wyzwaniem nawet dla najlepszych liderów, co sprawia, że ​​jest to tym ważniejsze, że firma zajmuje wiele stanowisk kierowniczych w szeregach dobrze wyszkolonych wiceprezesów. Pracuje.

Jednak biorąc pod uwagę wielkość i zasięg Apple, nawet zespół zarządzający może rozwiązać tylko ograniczoną liczbę ślepych zaułków. Wiele horyzontalnych zależności sprawia, że ​​nieefektywne relacje rówieśnicze na poziomie wiceprezesa i dyrektora mogą zaszkodzić nie tylko poszczególnym projektom, ale całej firmie. Dlatego, aby ludzie mogli osiągnąć i utrzymać pozycję lidera w ramach funkcji, muszą być wysoce efektywnymi współpracownikami.

Podolny i Hansen omawiają również rozwój przywództwa wraz z rozwojem Apple:

Sposób, w jaki Apple się organizuje, doprowadził do ogromnych innowacji i sukcesów w ciągu ostatnich dwóch dekad. Mimo to nie obyło się bez wyzwań, zwłaszcza ze względu na przychody i liczbę pracowników, które eksplodowały od 2008 roku.

Wraz z rozwojem firmy, wchodzeniem na nowe rynki i zwracaniem się w stronę nowych technologii, jej struktura funkcjonalna i model przywództwa musiały ewoluować. Decydowanie o tym, jak zorganizować obszary specjalizacji, aby jak najlepiej umożliwić współpracę i szybkie podejmowanie decyzji, było ważnym obowiązkiem dyrektora generalnego. Zmiany wprowadzone przez Tima Cooka w ostatnich latach obejmują podział funkcji sprzętowej na inżynierię sprzętową i technologie sprzętowe; dodać sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe jako obszar funkcjonalny; oraz udostępnienie interfejsu użytkownika oprogramowania w celu połączenia go z wzornictwem przemysłowym, tworząc w ten sposób zintegrowaną funkcję projektową.

Wyjaśniają dalej:

Kolejnym wyzwaniem związanym z rozwojem organizacji jest presja, jaką wywiera na kilkuset wiceprezesów i dyrektorów poniżej zespołu zarządzającego. Gdyby Apple ograniczyło wielkość lub zakres organizacji kadry kierowniczej wyższego szczebla, aby ograniczyć liczbę i zakres szczegółów, jakie powinien posiadać dyrektor, firma musiałaby radykalnie zwiększyć liczbę kadry kierowniczej wyższego szczebla, tworząc w ten sposób rodzaj współpracy, który się sprawdził. tak dobrze niemożliwe do zachowania.

Zdając sobie sprawę z tego problemu, Apple dość zdyscyplinowało ograniczanie liczby stanowisk kierowniczych w celu zminimalizowania liczby kierowników, którzy muszą być zaangażowani w jakąkolwiek działalność międzyfunkcyjną. W 2006 roku, rok przed wprowadzeniem iPhone'a, firma zatrudniała około 17 000 pracowników; do 2019 r. liczba ta wzrosła ośmiokrotnie do 137000 50. Tymczasem liczba wiceprezesów prawie podwoiła się z 96 do XNUMX. Nieuniknionym rezultatem jest to, że starsi liderzy kierują większymi zespołami ekspertów i są bardziej zróżnicowani, co oznacza więcej szczegółów do nadzorowania i nowe obszary odpowiedzialności, które wykraczają poza ich podstawowe kompetencje.

W odpowiedzi wielu menedżerów Apple w ciągu ostatnich pięciu lat rozwinęło opisane powyżej podejście do przywództwa: czołowi eksperci, zanurzenie się w szczegółach i wspólna debata. Skodyfikowaliśmy te adaptacje w tak zwanym uznaniowym modelu przywództwa, który włączyliśmy do nowego programu edukacyjnego dla wiceprezesów i dyrektorów Apple. Jego celem jest sprostanie wyzwaniu, jakim jest zapewnienie, że to podejście przywódcze napędza innowacje we wszystkich obszarach działalności, nie tylko w rozwoju produktu, na coraz większą skalę.

Oto spojrzenie na to, jak Roger Rosner, wiceprezes Apple ds. aplikacji, podchodzi do swojej roli lidera:

Podsumowując, Podolny i Hansen podzielają, że struktura Apple jest rzadka i wiąże się z ryzykiem, ale może zaoferować „nadzwyczajne wyniki”.

Funkcjonalna organizacja Apple jest rzadka, jeśli nie wyjątkowa, wśród bardzo dużych firm. Jest to sprzeczne z dominującą teorią zarządzania, zgodnie z którą firmy powinny być reorganizowane w działy i jednostki biznesowe w miarę wzrostu. Jednak w przejściu do jednostek biznesowych traci się coś istotnego: dostosowanie praw podejmowania decyzji do wiedzy specjalistycznej.

Dlaczego firmy tak często nalegają, aby dyrektorzy generalni odpowiadali za jednostki biznesowe? Naszym zdaniem jednym z powodów jest to, że trudno jest dokonać zmiany. Obejmuje przezwyciężenie bezwładności, redystrybucję władzy między menedżerami, zmianę systemu motywacyjnego skoncentrowanego na jednostce oraz uczenie się nowych sposobów współpracy. To przygnębiające, gdy firma już teraz stoi przed ogromnymi wyzwaniami zewnętrznymi. Krokiem pośrednim może być kultywowanie modelu wiodących ekspertów-ekspertów, nawet w ramach struktury jednostki biznesowej. Na przykład, gdy obejmujesz kolejną rolę przywódczą, wybierz kogoś z głęboką wiedzą w tej dziedzinie, a nie kogoś, kto mógłby zostać najlepszym dyrektorem generalnym. Jednak pełna transformacja wymaga również od liderów przejścia do funkcjonalnej organizacji. Dorobek firmy Apple udowadnia, że ​​nagrody mogą uzasadniać ryzyko. Jego podejście może przynieść niezwykłe rezultaty.