Le directeur de l'Université Apple examine en profondeur la structure unique de l'entreprise, les principales qualités de leadership, etc.

Le directeur de l'Université Apple examine en profondeur la structure unique de l'entreprise, les principales qualités de leadership, etc.

Doyen et vice-président de l'Université Apple, Joel Podolny a partagé aujourd'hui un regard fascinant sur la façon dont Apple a structuré son activité autour de l'objectif de l'innovation et décrit en cours de route en quoi Apple est différent de la plupart des grandes entreprises, les 3 qualités clés qu'il recherche chez les dirigeants. , et beaucoup plus.

Podolny et Morten Hansen, membre du corps professoral de l'Université Apple, ont détaillé la plongée approfondie dans la structure organisationnelle d'Apple dans le Harvard Business Review.

Les deux s'ouvrent en soulignant à quel point Apple a augmenté depuis le retour de Steve Jobs dans l'entreprise en 1997 avec 8 000 employés et 7 milliards de dollars de revenus jusqu'en 2019: 137 000 employés et 260 milliards de dollars de revenus.

Fait intéressant, Apple a conservé à ce jour la même structure commerciale centralisée que Jobs a mise en place le jour de son retour dans l'entreprise en 1997:

Lorsque Jobs est revenu chez Apple, il avait une structure conventionnelle pour une entreprise de sa taille et de son envergure. Il était divisé en unités opérationnelles, chacune avec ses propres responsabilités P&L. Les directeurs généraux dirigeaient le groupe des produits Macintosh, la division des appareils d'information et la division des produits serveur, entre autres. Comme c'est souvent le cas dans les business units décentralisées, les managers étaient enclins à se battre entre eux, notamment sur les prix de transfert. Estimant que la gestion conventionnelle avait étouffé l'innovation, Jobs, lors de sa première année de retour en tant que PDG, a licencié les directeurs généraux de toutes les unités d'affaires (en une seule journée), a placé l'ensemble de l'entreprise sous un seul P&L et a combiné les départements fonctionnels disparates de les unités commerciales en une seule organisation fonctionnelle.

Podolny et Hansen soulignent que même si la plupart des grandes entreprises ont adopté des structures décentralisées ou multidivisionnelles, Apple est la preuve que ce n'est pas le seul moyen, et en fait que sa structure fonctionnelle pourrait être un avantage dans un paysage commercial en évolution rapide.

L'histoire commerciale et la théorie organisationnelle démontrent que, à mesure que les entreprises entrepreneuriales deviennent grandes et complexes, elles doivent passer d'une structure fonctionnelle à une structure multidivisionnelle pour aligner la responsabilité et le contrôle et éviter la congestion qui se produit lorsque d'innombrables décisions remontent de l'organigramme jusqu'au sommet. . Donner aux chefs d’unité commerciale un contrôle total sur les fonctions clés leur permet de faire ce qui est le mieux pour répondre aux besoins des clients de leurs unités individuelles et d’optimiser leurs résultats, et cela permet aux dirigeants qui les supervisent d’évaluer leurs performances. Comme l'a documenté l'historien de la Harvard Business School Alfred Chandler, des entreprises américaines telles que DuPont et General Motors sont passées d'une structure fonctionnelle à une structure multidivisionnelle au début du XXe siècle. Dans la seconde moitié du siècle, la grande majorité des grandes entreprises avait emboîté le pas. Apple prouve que cette approche conventionnelle n'est pas nécessaire et que la structure fonctionnelle peut profiter aux entreprises confrontées à d'énormes changements technologiques et à des bouleversements industriels.

Ils poursuivent en précisant qu'Apple conserver sa structure fonctionnelle centralisée pendant plus de deux décennies ne signifie pas qu'il n'y a pas eu de changement.

L’engagement d’Apple envers une organisation fonctionnelle ne signifie pas que sa structure est restée statique. À mesure que l'importance de l'intelligence artificielle et d'autres nouveaux domaines a augmenté, cette structure a changé. Nous discutons ici des avantages de l'innovation et des défis de leadership du modèle organisationnel distinctif et en constante évolution d'Apple, qui peut être utile pour les particuliers et les entreprises qui souhaitent mieux comprendre comment réussir dans des environnements en évolution rapide.

Alors, pourquoi Apple considère-t-elle cette approche comme la meilleure solution?

L’objectif principal d’Apple est de créer des produits qui enrichissent la vie quotidienne des gens. Cela implique non seulement de développer des catégories de produits entièrement nouvelles telles que l'iPhone et l'Apple Watch, mais aussi d'innover continuellement dans ces catégories. Aucune fonctionnalité du produit ne reflète peut-être mieux l’engagement d’Apple en faveur de l’innovation continue que l’appareil photo de l’iPhone. Lors du lancement de l'iPhone, en 2007, Steve Jobs n'a consacré que six secondes à son appareil photo lors de l'événement principal annuel pour le dévoilement de nouveaux produits. Depuis lors, la technologie des appareils photo iPhone a contribué à l'industrie de la photographie avec un flot d'innovations: imagerie à plage dynamique élevée (2010), photos panoramiques (2012), flash True Tone (2013), stabilisation d'image optique (2015), appareil photo à double objectif (2016), le mode portrait (2016), l'éclairage portrait (2017) et le mode nuit (2019) ne sont que quelques-unes des améliorations.

Pour créer de telles innovations, Apple s'appuie sur une structure centrée sur l'expertise fonctionnelle. Sa conviction fondamentale est que ceux qui ont le plus d'expertise et d'expérience dans un domaine devraient avoir des droits de décision dans ce domaine. Ceci est basé sur deux points de vue: Premièrement, Apple est en concurrence sur des marchés où les taux de changement technologique et de perturbation sont élevés, il doit donc s'appuyer sur le jugement et l'intuition de personnes ayant une connaissance approfondie des technologies responsables des perturbations. Bien avant de pouvoir obtenir des commentaires du marché et des prévisions de marché solides, l'entreprise doit parier sur les technologies et les conceptions susceptibles de réussir dans les smartphones, les ordinateurs, etc. S'appuyer sur des experts techniques plutôt que sur des directeurs généraux augmente les chances que ces paris portent leurs fruits.

La deuxième raison est d'éliminer le conflit d'intérêts lié à la fabrication des meilleurs produits et au profit à court terme.

Deuxièmement, l’engagement d’Apple à offrir les meilleurs produits possibles serait compromis si les objectifs de profit et de coût à court terme étaient les critères primordiaux pour juger les investissements et les dirigeants. De manière significative, les primes des cadres supérieurs de R&D sont basées sur les chiffres de performance de l'entreprise plutôt que sur les coûts ou les revenus de produits particuliers. Ainsi, les décisions relatives aux produits sont quelque peu isolées des pressions financières à court terme. L'équipe financière n'est pas impliquée dans les réunions de feuille de route produit des équipes d'ingénierie et les équipes d'ingénierie ne sont pas impliquées dans les décisions de tarification.

Voici une histoire intéressante sur la façon dont cela fonctionne dans la pratique:

Dans une organisation fonctionnelle, les réputations individuelles et d'équipe agissent comme un mécanisme de contrôle lors du placement des paris. Un exemple typique est la décision d'introduire l'appareil photo à double objectif avec mode portrait dans l'iPhone 7 Plus en 2016. C'était un gros pari que l'impact de l'appareil photo sur les utilisateurs serait suffisamment important pour justifier son coût important.

Un cadre nous a dit que Paul Hubel, un dirigeant principal qui a joué un rôle central dans l'effort du mode portrait, était «hors de ses skis», ce qui signifie que lui et son équipe prenaient un gros risque: si les utilisateurs ne voulaient pas payer une prime pour un téléphone doté d'un appareil photo plus coûteux et de meilleure qualité, l'équipe aurait probablement moins de crédibilité la prochaine fois qu'elle proposera une mise à niveau ou une fonctionnalité coûteuse. L'appareil photo s'est avéré être une caractéristique déterminante pour l'iPhone 7 Plus, et son succès a encore amélioré la réputation de Hubel et de son équipe.

L'article poursuit en détaillant les 3 principales caractéristiques de leadership recherchées par Apple:

Depuis que Steve Jobs a mis en œuvre l'organisation fonctionnelle, les responsables d'Apple à tous les niveaux, du vice-président senior à la base, sont censés posséder trois caractéristiques de leadership clés: une expertise approfondie qui leur permet de s'engager de manière significative dans tout le travail effectué au sein de leurs fonctions individuelles. ; immersion dans les détails de ces fonctions; et une volonté de débattre en collaboration d'autres fonctions lors de la prise de décision collective. Lorsque les managers possèdent ces qualités, les décisions sont prises de manière coordonnée par les personnes les plus qualifiées pour les prendre.

Voici un exemple de l'approche des experts de premier plan:

Dans une organisation fonctionnelle, des experts de premier plan signifie que les spécialistes créent un banc profond dans un domaine donné, où ils peuvent apprendre les uns des autres. Par exemple, les plus de 600 experts d’Apple en matière de technologie matérielle des caméras travaillent dans un groupe dirigé par Graham Townsend, un expert en caméras. Étant donné que les iPhones, iPads, ordinateurs portables et ordinateurs de bureau incluent tous des caméras, ces experts seraient dispersés dans les gammes de produits si Apple était organisé en unités commerciales. Cela diluerait leur expertise collective, réduirait leur capacité à résoudre les problèmes et à générer et affiner des innovations.

Caractéristique numéro 2, voici pourquoi les dirigeants d'Apple devraient être plongés dans les détails:

Un principe qui imprègne Apple est que «les dirigeants doivent connaître les détails de leur organisation trois niveaux plus bas», car cela est essentiel pour une prise de décision interfonctionnelle rapide et efficace aux plus hauts niveaux. Si les managers assistent à une réunion de prise de décision sans disposer des détails, la décision doit être soit prise sans détails, soit reportée. Les gestionnaires racontent des histoires de guerre sur la présentation de présentations à des hauts dirigeants qui explorent des cellules sur une feuille de calcul, des lignes de code ou un résultat de test sur un produit.

Enfin, voici pourquoi le débat collaboratif est une compétence de leadership clé chez Apple:

Apple dispose de centaines d'équipes spécialisées dans toute l'entreprise, dont des dizaines peuvent être nécessaires, ne serait-ce que pour un composant clé d'une nouvelle offre de produits. Par exemple, la caméra à double objectif avec mode portrait a nécessité la collaboration de pas moins de 40 équipes spécialisées: conception de silicium, logiciel de caméra, ingénierie de fiabilité, matériel de capteur de mouvement, ingénierie vidéo, mouvement de base et conception de capteur de caméra, pour ne peu. Comment est-ce qu'Apple développe et expédie des produits qui nécessitent une telle coordination? La réponse est un débat collaboratif. Puisqu'aucune fonction n'est responsable d'un produit ou d'un service à elle seule, la collaboration interfonctionnelle est cruciale.

Lorsque les débats aboutissent à une impasse, comme certains le font inévitablement, les cadres supérieurs jouent le rôle de bris d'égalité, y compris parfois le PDG et les vice-présidents principaux. Faire cela rapidement avec une attention suffisante aux détails est un défi, même pour les meilleurs dirigeants, ce qui rend d'autant plus important que la société occupe de nombreux postes de direction dans les rangs de ses vice-présidents, qui ont de l'expérience dans le mode de fonctionnement d'Apple.

Cependant, étant donné la taille et la portée d’Apple, même l’équipe de direction ne peut résoudre qu’un nombre limité d’impasses. Les nombreuses dépendances horizontales signifient que des relations inefficaces avec les pairs au niveau des vice-présidents et des directeurs ont le potentiel de nuire non seulement à des projets particuliers, mais à l'ensemble de l'entreprise. Par conséquent, pour que les gens atteignent et restent dans une position de leadership au sein d'une fonction, ils doivent être des collaborateurs très efficaces.

Podolny et Hansen discutent également de la façon dont le leadership s'est développé à mesure qu'Apple grandissait:

La façon dont Apple s’organise a conduit à d’énormes innovations et succès au cours des deux dernières décennies. Pourtant, cela n'a pas été sans défis, en particulier avec des revenus et des effectifs qui ont explosé depuis 2008.

Au fur et à mesure que l'entreprise grandissait, pénétrait de nouveaux marchés et se tournait vers de nouvelles technologies, sa structure fonctionnelle et son modèle de leadership ont dû évoluer. Décider comment organiser les domaines d'expertise pour permettre au mieux la collaboration et une prise de décision rapide a été une responsabilité importante du PDG. Les ajustements que Tim Cook a mis en œuvre ces dernières années comprennent la division de la fonction matérielle en ingénierie matérielle et technologies matérielles; ajouter l'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique en tant que domaine fonctionnel; et la sortie de l'interface humaine du logiciel pour la fusionner avec la conception industrielle, créant ainsi une fonction de conception intégrée.

Ils expliquent plus loin:

Un autre défi posé par la croissance organisationnelle est la pression qu'elle impose aux plusieurs centaines de vice-présidents et directeurs en dessous de l'équipe de direction. Si Apple devait plafonner la taille ou la portée de l'organisation d'un dirigeant senior pour limiter le nombre et l'étendue des détails que le dirigeant est censé posséder, l'entreprise aurait besoin d'augmenter considérablement le nombre de hauts dirigeants, créant ainsi le type de collaboration qui a travaillé si bien impossible à préserver.

Conscient de ce problème, Apple a été assez discipliné quant à la limitation du nombre de postes supérieurs afin de minimiser le nombre de dirigeants devant être impliqués dans toute activité interfonctionnelle. En 2006, l’année précédant le lancement de l’iPhone, la société comptait quelque 17 000 employés; en 2019, ce nombre avait été multiplié par huit pour atteindre 137000. Pendant ce temps, le nombre de vice-présidents a presque doublé, passant de 50 à 96. Le résultat inévitable est que les hauts dirigeants dirigent des équipes d'experts plus importantes et plus diversifiées, ce qui signifie plus de détails à superviser et de nouveaux domaines de responsabilité qui ne relèvent pas de leur compétence de base.

En réponse, de nombreux managers Apple au cours des cinq dernières années ont fait évoluer l'approche de leadership décrite ci-dessus: des experts de premier plan, une immersion dans les détails et un débat collaboratif. Nous avons codifié ces adaptations dans ce que nous appelons le modèle de leadership discrétionnaire, que nous avons intégré dans un nouveau programme éducatif pour les vice-présidents et les directeurs d’Apple. Son objectif est de relever le défi de faire en sorte que cette approche de leadership stimule l'innovation dans tous les domaines de l'entreprise, et pas seulement dans le développement de produits, à une échelle toujours plus grande.

Voici un aperçu de la manière dont le vice-président des applications d’Apple, Roger Rosner, aborde son rôle de leader:

En conclusion, Podolny et Hansen partagent que la structure d'Apple est rare et comporte des risques, mais peut offrir des «résultats extraordinaires».

L’organisation fonctionnelle d’Apple est rare, voire unique, parmi les très grandes entreprises. Cela va à l'encontre de la théorie dominante de la gestion selon laquelle les entreprises devraient être réorganisées en divisions et en unités commerciales à mesure qu'elles deviennent grandes. Mais quelque chose de vital se perd dans le passage aux business units: l'alignement des droits de décision avec l'expertise.

Pourquoi les entreprises s'attachent-elles si souvent à avoir des directeurs généraux en charge des business units? Une des raisons, selon nous, est qu'il est difficile de faire le changement. Cela implique de surmonter l'inertie, de redistribuer le pouvoir entre les gestionnaires, de changer un système d'incitation axé sur l'individu et d'apprendre de nouvelles façons de collaborer. C'est décourageant lorsqu'une entreprise est déjà confrontée à d'énormes défis externes. Une étape intermédiaire peut être de cultiver le modèle des experts-experts de premier plan, même au sein d'une structure d'unité commerciale. Par exemple, lorsque vous remplissez le prochain rôle de direction, choisissez quelqu'un avec une expertise approfondie dans ce domaine plutôt que quelqu'un qui pourrait devenir le meilleur directeur général. Mais une transformation à part entière nécessite que les dirigeants passent également à une organisation fonctionnelle. Les antécédents d’Apple prouvent que les récompenses peuvent justifier les risques. Son approche peut produire des résultats extraordinaires.

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