アップル大学のディレクターは、会社のユニークな構造、主要なリーダーシップの資質などを詳細に調べます。

アップル大学の学部長兼副社長であるジョエル・ポドルニーは本日、アップルがイノベーションの目標に沿ってビジネスをどのように構築してきたかについての興味深い見解を共有し、その過程でアップルの違いについて概説しました。リーダー。 、およびはるかに。

AppleUniversityの教員であるPodolnyとMortenHansenは、ハーバードビジネスレビューでAppleの組織構造について詳しく説明しました。

この1997つは、スティーブ・ジョブズが8年に同社に戻ってから000年までに7人の従業員と2019億ドルの収益を上げて以来、Appleがどれだけ成長したかを強調することで始まります。137人の従業員と000億ドルの収益です。

興味深いことに、Appleは、ジョブズが1997年に会社に戻った日に実施したのと同じ集中販売構造を今日まで維持しています。

JobsがAppleに戻ったとき、彼はその規模と範囲の会社の従来の構造を持っていました。 それはビジネスユニットに分割され、それぞれが独自のP＆L責任を持っていました。 ゼネラルマネージャーは、マッキントッシュ製品グループ、情報機器部門、サーバー製品部門などを率いていました。 分散型ビジネスユニットでよくあることですが、マネージャーは、特に移転価格をめぐって、互いに争う傾向がありました。 Jobsは、従来の経営陣がイノベーションを阻害したと信じて、CEOとしての最初のXNUMX年で、すべてのビジネスユニットのCEOを（XNUMX日で）解雇し、会社全体をXNUMXつのP＆Lの下に置き、ビジネスユニットの異なる機能部門を統合しました。 XNUMXつの機能的な組織に。

PodolnyとHansenは、ほとんどの大企業が分散型または多部門型の構造を採用しているが、Appleはこれが唯一の方法ではなく、実際、その機能的構造が成長するビジネス環境において利点となる可能性があることを証明していると指摘しています。

事業の歴史と組織論は、起業家のビジネスが大きく複雑になるにつれて、責任と管理を調整し、組織図か​​ら無数の決定が下されたときに発生する混雑を回避するために、機能構造から多部門構造に移行する必要があることを示しています頂点に。 。 ビジネスユニットのリーダーが主要な機能を完全に制御できるようにすることで、個々のユニットの顧客のニーズを満たし、結果を最適化するために最善を尽くすことができ、ビジネスユニットのリーダーがパフォーマンスを評価できるようになります。 ハーバードビジネススクールの歴史家アルフレッドチャンドラーが文書化したように、デュポンやゼネラルモーターズなどのアメリカの企業は、XNUMX世紀の変わり目に機能的な構造から多部門の構造に移行しました。 世紀の後半までに、大企業の大多数がそれに続いていました。 Appleは、この従来のアプローチは不要であり、機能構造が巨大な技術変化と産業の激変に直面している企業に利益をもたらすことができることを証明しています。

彼らはさらに、AppleがXNUMX年以上にわたって一元化された機能構造を維持しているからといって、変化がなかったことを意味するわけではないと言います。

機能的な組織に対するAppleの取り組みは、その構造が静的なままであることを意味するものではありません。 人工知能やその他の新しい分野の重要性が増すにつれて、この構造は変化しました。 ここでは、急速に変化する環境で成功する方法をよりよく理解したい個人や企業に役立つ、アップルの独特で絶えず進化する組織モデルのイノベーションのメリットとリーダーシップの課題について説明します。

では、なぜAppleはこのアプローチを最良の解決策と見なしているのでしょうか。

Appleの主な目標は、人々の日常生活を豊かにする製品を作ることです。 これは、iPhoneやApple Watchなどのまったく新しい製品カテゴリを開発するだけでなく、それらのカテゴリを継続的に革新することを意味します。 おそらく、iPhoneのカメラよりも優れた継続的な革新へのAppleの取り組みを反映した製品機能はありません。 2007年にiPhoneが発売されたとき、スティーブジョブズは新製品の発表のために毎年恒例のメインイベントで彼のカメラにわずか2010秒を費やしました。 それ以来、iPhoneカメラテクノロジーは、ハイダイナミックレンジイメージング（2012）、パノラマ写真（2013）、トゥルートーンフラッシュ（2015）、光学画像の安定化（2016）、デュアルレンズカメラなどの革新的な技術で写真業界に貢献してきました。 （2016）、ポートレートモード（2017）、ポートレート照明（2019）、ナイトモード（XNUMX）は、改善点のほんの一部です。

そのような革新を生み出すために、アップルは機能的な専門知識を中心とした構造に依存しています。 彼の基本的な信念は、ある分野で最も専門知識と経験を持っている人は、その分野での意思決定権を持つべきであるということです。 これはXNUMXつの観点に基づいています。XNUMXつは、Appleは技術の変化と混乱の割合が高い市場で競争しているため、混乱の原因となる技術に関する深い知識を持つ人々の判断と直感に頼らなければなりません。 彼らが確かな市場のフィードバックと予測を得ることができるずっと前に、会社はどの技術とデザインがスマートフォンやコンピューターなどで成功する可能性が高いかについて賭ける必要があります。 ゼネラルマネージャーではなく技術専門家に頼ることで、これらの賭けが報われる可能性が高まります。

第二の理由は、最高の製品と短期的な利益を生み出すことに関連する利益相反を排除することです。

第二に、短期的な利益とコストの目標が投資とリーダーを判断するための主要な基準である場合、可能な限り最高の製品を提供するというアップルのコミットメントは損なわれるでしょう。 重要なことに、上級R＆Dエグゼクティブのボーナスは、特定の製品のコストや収益ではなく、会社の業績数値に基づいています。 したがって、製品の決定は、短期的な財政的圧力からある程度隔離されています。 財務チームはエンジニアリングチームの製品ロードマップ会議に関与しておらず、エンジニアリングチームは価格決定に関与していません。

これが実際にどのように機能するかについての興味深い話です：

機能的な組織では、個人およびチームの評判は、賭けをする際の制御メカニズムとして機能します。 代表的な例は、7年にiPhone 2016 Plusにポートレートモードのデュアルレンズカメラを導入するという決定です。カメラがユーザーに与える影響が、そのかなりのコストを正当化するのに十分なほど大きいことは大きな賭けでした。

ある幹部は、ポートレートモードの取り組みで中心的な役割を果たした上級幹部のPaul Hubelは「彼のスキーから離れた」、つまり彼と彼のチームは大きなリスクを冒していたと語った。より高価で高品質のカメラを搭載した電話の場合、チームは次にアップグレードや高価な機能を思いついたときに信頼性が低くなる可能性があります。 このカメラはiPhone7 Plusの決定的な機能であることが証明され、その成功はHubelと彼のチームの評判をさらに高めました。

この記事では、Appleが求めているリーダーシップの特徴の上位3つについて詳しく説明します。

スティーブジョブズが機能組織を実装して以来、上級副社長から草の根まで、すべてのレベルのアップルの幹部は、XNUMXつの重要なリーダーシップの特徴を持っていることが期待されています：彼らが機能することを可能にする深い専門知識。 。 ; これらの機能の詳細に没頭する。 集団的意思決定中に他の機能について協力して議論する意欲。 マネージャーがこれらの資質を持っている場合、意思決定は、それらを行うのに最も資格のある人々によって調整された方法で行われます。

主要な専門家のアプローチの例を次に示します。

機能的な組織では、専門家をリードするということは、専門家が特定の領域に深いベンチを作成し、そこでお互いから学ぶことができることを意味します。 たとえば、Appleの600人を超えるハードウェアカメラテクノロジーの専門家は、カメラの専門家であるGrahamTownsendが率いるグループで働いています。 iPhone、iPad、ラップトップ、デスクトップにはすべてカメラが含まれているため、Appleがビジネスユニットに編成された場合、これらの専門家は製品ライン全体に分散します。 これは彼らの集合的な専門知識を薄め、問題を解決する彼らの能力を減らし、革新を生み出しそして洗練するでしょう。

特徴2は、Appleの幹部が詳細に没頭する必要がある理由です。

Appleに浸透している原則のXNUMXつは、「リーダーは組織の詳細をXNUMXレベル下に知っておく必要がある」ということです。これは、最高レベルでの迅速かつ効率的な部門横断的な意思決定に不可欠だからです。 マネージャーが詳細を知らずに意思決定会議に出席する場合、決定は詳細なしで行われるか、延期される必要があります。 マネージャーは、スプレッドシートのセル、コード行、または製品のテスト結果を調査する上級リーダーにプレゼンテーションを提供することについての戦争の話をします。

最後に、共同討論がAppleの重要なリーダーシップスキルである理由は次のとおりです。

Appleには、全社に数百の専任チームがあり、新製品の主要コンポーネントにのみ必要な場合は、そのうちの数十が必要になる可能性があります。 たとえば、ポートレートモードのデュアルレンズカメラには、シリコン設計、カメラソフトウェア、信頼性エンジニアリング、モーションセンサーハードウェア、ビデオエンジニアリング、基本的なモーション、カメラセンサーの設計など、40以上の専門家チームの協力が必要でした。 Appleは、このような調整が必要な製品をどのように開発して出荷していますか？ 答えは共同討論です。 単一の機能がそれ自体で製品またはサービスに責任を負うことはないため、部門間のコラボレーションが重要です。

一部の人が必然的に行うように、議論が行き詰まると、上級管理職はタイブレーカーの役割を果たし、時にはCEOや上級副社長も含まれます。 細部に十分な注意を払ってこれを迅速に行うことは、最高のリーダーにとっても課題であり、同社は十分な訓練を受けた副社長のランク内で多くの指導的地位を占めているため、それはさらに重要になります。動作します。

ただし、Appleの規模と範囲を考えると、管理チームでさえ、限られた数の行き止まりしか解決できません。 多くの水平的な依存関係は、VPおよびディレクターレベルでの効果のないピア関係が、個々のプロジェクトだけでなくビジネス全体に害を及ぼす可能性があることを意味します。 したがって、人々が職務の中でリーダーシップの地位を達成し、その地位を維持するためには、彼らは非常に効果的な協力者でなければなりません。

PodolnyとHansenは、Appleが成長するにつれてリーダーシップがどのように発展したかについても話し合っています。

Appleが自らを組織化する方法は、過去2008年間で途方もない革新と成功をもたらしました。 それでも、特にXNUMX年以降、収益とスタッフ数が急増していることから、課題がないわけではありません。

会社が成長し、新しい市場に参入し、新しいテクノロジーに目を向けるにつれて、その機能構造とリーダーシップモデルを進化させる必要がありました。 コラボレーションと迅速な意思決定を可能にするために専門分野をどのように編成するかを決定することは、CEOの重要な責任です。 ティムクックが近年実施した調整には、ハードウェア機能のハードウェアエンジニアリングとハードウェアテクノロジーへの分割が含まれます。 機能領域として人工知能と機械学習を追加します。 ソフトウェアのヒューマンインターフェイスをリリースして工業デザインと統合し、統合されたデザイン機能を作成します。

彼らはさらに説明します：

組織の成長によってもたらされるもうXNUMXつの課題は、経営陣の下にある数百人の副社長と取締役に圧力をかけることです。 Appleが上級管理職の組織の規模や範囲を制限して、経営幹部が持つべき詳細の数と幅を制限する場合、Appleは上級管理職の数を劇的に増やす必要があり、その結果、機能するコラボレーションのタイプが作成されます。保存するのはとても不可能です。

この問題を認識し、Appleは、部門の枠を超えた活動に関与する必要のある幹部の数を最小限に抑えるために、上級職の数を制限することについてかなりの規律を持っています。 iPhoneの発売の2006年前の17年には、同社には約000人の従業員がいました。 2019年までに、その数は137000倍の50に増加しました。一方、副社長の数は96からXNUMXにほぼ倍増しました。必然的な結果として、上級リーダーはより大きな専門家チームを率い、より多様になります。コアコンピタンスの範囲外の新しい責任領域。

それに応えて、過去XNUMX年間の多くのアップルマネージャーは、上記のリーダーシップアプローチを進化させてきました：一流の専門家、詳細への没頭、そして共同討論。 これらの適応を、いわゆる裁量的リーダーシップモデルに体系化しました。これは、アップルの副社長および取締役向けの新しい教育カリキュラムに組み込まれています。 彼の目標は、このリーダーシップアプローチが、製品開発だけでなく、ビジネスのすべての分野で、ますます増大する規模でイノベーションを推進することを保証するという課題に対処することです。

これは、Appleのアプリケーション担当副社長であるRogerRosnerがリーダーシップの役割にどのように取り組んでいるかを示しています。

結論として、PodolnyとHansenは、Appleの構造はまれであり、リスクを伴うが、「並外れた結果」をもたらす可能性があることを共有しています。

Appleの機能的な組織は、非常に大規模な企業の中で、ユニークではないにしてもまれです。 これは、企業が大きくなるにつれて、企業を部門と事業単位に再編成する必要があるという支配的な経営理論に直面しています。 しかし、ビジネスユニットへの移行では、意思決定権と専門知識の整合という重要な何かが失われます。

なぜ企業は、ビジネスユニットを担当するゼネラルマネージャーを持つことを頻繁に主張するのですか？ 私たちの意見では、その理由のXNUMXつは、変更を加えることが難しいということです。 それには、慣性を克服し、マネージャー間で権力を再分配し、個人中心のインセンティブシステムを変更し、コラボレーションするための新しい方法を学ぶことが含まれます。 ビジネスがすでに巨大な外部の課題に直面しているとき、それはがっかりします。 中間ステップは、ビジネスユニット構造内であっても、一流の専門家-専門家のモデルを育成することかもしれません。 たとえば、次のリーダーシップの役割を引き受けるときは、最高のCEOになる可能性のある人ではなく、この分野で深い専門知識を持つ人を選びます。 しかし、本格的な変革には、リーダーも機能的な組織に移行する必要があります。 Appleの実績は、報酬がリスクを正当化できることを証明しています。 彼のアプローチは並外れた結果を生み出すことができます。