Il direttore della Apple University esamina approfonditamente la struttura unica dell'azienda, le principali qualità di leadership e altro ancora.

Dean e Vice President della Apple University, Joel Podolny ha condiviso oggi uno sguardo affascinante su come Apple ha strutturato la sua attività attorno all'obiettivo dell'innovazione e lungo il percorso delinea come Apple è diversa dalla maggior parte delle grandi aziende, le 3 qualità chiave che cerca in capi. , e altro ancora.

Podolny e Morten Hansen, membri della facoltà della Apple University, hanno descritto in dettaglio l'approfondimento sulla struttura organizzativa di Apple nell'Harvard Business Review.

I due aprono evidenziando quanto Apple sia cresciuta da quando Steve Jobs è tornato in azienda nel 1997 con 8 dipendenti e 000 miliardi di dollari di entrate fino al 7: 2019 dipendenti e 137 miliardi di dollari di entrate.

È interessante notare che fino ad oggi Apple ha mantenuto la stessa struttura di vendita centralizzata che Jobs ha messo in atto il giorno in cui è tornato in azienda nel 1997:

Quando Jobs tornò in Apple, aveva una struttura convenzionale per un'azienda delle sue dimensioni e portata. Era suddiviso in business unit, ciascuna con le proprie responsabilità di conto economico. I direttori generali guidavano, tra gli altri, il gruppo prodotti Macintosh, la divisione dispositivi informatici e la divisione prodotti server. Come spesso accade nelle unità aziendali decentralizzate, i manager erano inclini a litigare tra loro, soprattutto per i prezzi di trasferimento. Credendo che la gestione convenzionale avesse soffocato l'innovazione, Jobs, nel suo primo anno da amministratore delegato, licenziò gli amministratori delegati di tutte le unità aziendali (in un solo giorno), collocò l'intera azienda sotto un unico conto economico e unì i dipartimenti funzionali disparati delle unità aziendali in un'unica organizzazione funzionale.

Podolny e Hansen sottolineano che sebbene la maggior parte delle grandi aziende abbia adottato strutture decentralizzate o multidivisionali, Apple è la prova che questo non è l'unico modo, e infatti la sua struttura funzionale potrebbe essere un vantaggio in un panorama aziendale in rapida evoluzione.

La storia aziendale e la teoria organizzativa dimostrano che, man mano che le imprese imprenditoriali diventano grandi e complesse, devono passare da una struttura funzionale a una struttura multidivisionale per allineare responsabilità e controllo ed evitare la congestione che si verifica quando le innumerevoli decisioni escono dall'organigramma verso l'alto. . Dare ai leader delle unità aziendali il pieno controllo sulle funzioni chiave consente loro di fare ciò che è meglio per soddisfare le esigenze dei clienti delle loro singole unità e ottimizzare i loro risultati, e consente ai leader che li supervisionano di valutare le loro prestazioni. Come ha documentato lo storico della Harvard Business School Alfred Chandler, aziende americane come DuPont e General Motors sono passate da una struttura funzionale a una struttura multi-divisionale all'inizio del XX secolo. Nella seconda metà del secolo, la stragrande maggioranza delle grandi aziende aveva seguito l'esempio. Apple sta dimostrando che questo approccio convenzionale non è necessario e che la struttura funzionale può avvantaggiare le aziende che devono affrontare enormi cambiamenti tecnologici e sconvolgimenti industriali.

Continuano dicendo che Apple ha mantenuto la sua struttura funzionale centralizzata per più di due decenni non significa che non ci sia stato un cambiamento.

L'impegno di Apple per un'organizzazione funzionale non significa che la sua struttura sia rimasta statica. Con l'aumento dell'importanza dell'intelligenza artificiale e di altri nuovi campi, questa struttura è cambiata. Qui discutiamo i vantaggi dell'innovazione e le sfide di leadership del modello organizzativo distintivo e in continua evoluzione di Apple, che può essere utile per gli individui e le aziende che vogliono capire meglio come avere successo in ambienti in rapida evoluzione.

Allora perché Apple vede questo approccio come la soluzione migliore?

L'obiettivo principale di Apple è creare prodotti che arricchiscano la vita quotidiana delle persone. Ciò significa non solo sviluppare categorie di prodotti completamente nuove come iPhone e Apple Watch, ma anche innovare continuamente in tali categorie. Forse nessuna caratteristica del prodotto riflette l'impegno di Apple per l'innovazione continua meglio della fotocamera dell'iPhone. Quando l'iPhone è stato lanciato nel 2007, Steve Jobs ha trascorso solo sei secondi davanti alla sua fotocamera durante l'evento principale annuale per la presentazione di nuovi prodotti. Da allora, la tecnologia della fotocamera per iPhone ha contribuito al settore della fotografia con una marea di innovazioni: imaging ad alta gamma dinamica (2010), foto panoramiche (2012), flash True Tone (2013), stabilizzazione dell'immagine ottica (2015), fotocamera a doppio obiettivo (2016), modalità ritratto (2016), illuminazione ritratto (2017) e modalità notte (2019) sono solo alcuni dei miglioramenti.

Per creare tali innovazioni, Apple si affida a una struttura incentrata sull'esperienza funzionale. La sua convinzione fondamentale è che coloro che hanno la maggiore competenza ed esperienza in un'area dovrebbero avere diritti decisionali in quell'area. Questo si basa su due punti di vista: in primo luogo, Apple compete in mercati in cui i tassi di cambiamento tecnologico e disgregazione sono elevati, quindi deve fare affidamento sul giudizio e sull'intuizione di persone con una conoscenza approfondita delle tecnologie responsabili della distruzione. Molto prima di poter ottenere un solido feedback e previsioni di mercato, l'azienda deve scommettere su quali tecnologie e progetti avranno probabilmente successo in smartphone, computer, ecc. Affidarsi a tecnici esperti piuttosto che a direttori generali aumenta le possibilità che queste scommesse vengano ripagate.

La seconda ragione è eliminare il conflitto di interessi associato alla realizzazione dei migliori prodotti e al profitto a breve termine.

In secondo luogo, l'impegno di Apple a fornire i migliori prodotti possibili sarebbe compromesso se gli obiettivi di profitto e di costo a breve termine fossero i criteri principali per giudicare investimenti e leader. Significativamente, i bonus per i dirigenti senior di R&S si basano sui dati relativi alle prestazioni aziendali piuttosto che sui costi o sui ricavi di particolari prodotti. Pertanto, le decisioni sui prodotti sono in qualche modo isolate dalle pressioni finanziarie a breve termine. Il team finanziario non è coinvolto nelle riunioni sulla roadmap del prodotto dei team di progettazione e i team di progettazione non sono coinvolti nelle decisioni sui prezzi.

Ecco una storia interessante su come funziona in pratica:

In un'organizzazione funzionale, la reputazione individuale e di squadra funge da meccanismo di controllo quando si piazzano le scommesse. Un ottimo esempio è la decisione di introdurre la fotocamera a doppio obiettivo con modalità ritratto nell'iPhone 7 Plus nel 2016. Era una grande scommessa che l'impatto della fotocamera sugli utenti sarebbe stato abbastanza significativo da giustificare il suo costo significativo.

Un dirigente ci ha detto che Paul Hubel, un dirigente senior che ha svolto un ruolo centrale nello sforzo della modalità ritratto, era "fuori di testa", il che significa che lui e il suo team stavano correndo un grosso rischio: se gli utenti non volevano pagare un premio per un telefono con una fotocamera più costosa e di qualità superiore, il team avrebbe probabilmente meno credibilità la prossima volta che presenterà un aggiornamento o una funzionalità costosa. La fotocamera si è rivelata una caratteristica distintiva per l'iPhone 7 Plus e il suo successo ha ulteriormente rafforzato la reputazione di Hubel e del suo team.

L'articolo prosegue descrivendo in dettaglio le 3 principali caratteristiche di leadership che Apple sta cercando:

Da quando Steve Jobs ha implementato l'organizzazione funzionale, ci si aspetta che i dirigenti Apple a tutti i livelli, dal vicepresidente senior alla base, possiedano tre caratteristiche chiave di leadership: competenze approfondite che consentano loro di funzionare. . ; immersione nei dettagli di queste funzioni; e la volontà di discutere in modo collaborativo altre funzioni durante il processo decisionale collettivo. Quando i manager hanno queste qualità, le decisioni vengono prese in maniera coordinata dalle persone più qualificate a prenderle.

Ecco un esempio dell'approccio dei principali esperti:

In un'organizzazione funzionale, i principali esperti significano che gli specialisti creano un banco profondo in una determinata area in cui possono imparare gli uni dagli altri. Ad esempio, gli oltre 600 esperti di tecnologia delle fotocamere hardware di Apple lavorano in un gruppo guidato dall'esperto di fotocamere Graham Townsend. Poiché iPhone, iPad, laptop e desktop includono tutti fotocamere, questi esperti sarebbero sparsi tra le linee di prodotti se Apple fosse organizzata in unità aziendali. Ciò diluirebbe la loro esperienza collettiva, ridurrebbe la loro capacità di risolvere i problemi e generare e perfezionare le innovazioni.

Caratteristica numero 2, ecco perché i dirigenti Apple dovrebbero essere immersi nei dettagli:

Un principio che permea Apple è che "i leader dovrebbero conoscere i dettagli della loro organizzazione tre livelli più in basso", poiché ciò è essenziale per un processo decisionale interfunzionale rapido ed efficiente ai massimi livelli. Se i manager partecipano a una riunione decisionale senza avere i dettagli, la decisione deve essere presa senza dettagli o posticipata. I manager raccontano storie di guerra sulla consegna di presentazioni ai leader senior che esplorano le celle su un foglio di calcolo, righe di codice o un risultato di test su un prodotto.

Infine, ecco perché il dibattito collaborativo è un'abilità di leadership chiave in Apple:

Apple ha centinaia di team dedicati in tutta l'azienda, dozzine dei quali potrebbero essere necessarie, anche solo per un componente chiave di una nuova offerta di prodotti. Ad esempio, la fotocamera a doppio obiettivo con modalità verticale ha richiesto la collaborazione di non meno di 40 team specializzati: progettazione del silicio, software della fotocamera, ingegneria dell'affidabilità, hardware del sensore di movimento, ingegneria video, movimento di base e design del sensore della fotocamera, per poco. In che modo Apple sviluppa e spedisce prodotti che richiedono tale coordinamento? La risposta è il dibattito collaborativo. Poiché nessuna singola funzione è da sola responsabile di un prodotto o servizio, la collaborazione interfunzionale è fondamentale.

Quando i dibattiti si fermano, come alcuni inevitabilmente fanno, i dirigenti senior svolgono il ruolo di tiebreaker, a volte inclusi il CEO e i vicepresidenti senior. Farlo rapidamente con sufficiente attenzione ai dettagli è una sfida anche per i migliori leader, il che lo rende tanto più importante in quanto l'azienda occupa molte posizioni di leadership all'interno dei ranghi dei suoi vicepresidenti, che sono ben addestrati. lavori.

Tuttavia, date le dimensioni e la portata di Apple, anche il team di gestione può risolvere solo un numero limitato di vicoli ciechi. Le numerose dipendenze orizzontali significano che le relazioni tra pari inefficaci a livello di vicepresidente e direttore possono danneggiare non solo i singoli progetti, ma l'intera azienda. Pertanto, affinché le persone possano raggiungere e mantenere una posizione di leadership all'interno di una funzione, devono essere collaboratori altamente efficaci.

Podolny e Hansen discutono anche di come si è sviluppata la leadership con la crescita di Apple:

Il modo in cui Apple si organizza ha portato a un'enorme innovazione e successo negli ultimi due decenni. Tuttavia, non è stato senza sfide, soprattutto con i ricavi e il numero di dipendenti che sono esplosi dal 2008.

Man mano che l'azienda cresceva, entrava in nuovi mercati e si rivolgeva a nuove tecnologie, la sua struttura funzionale e il modello di leadership dovevano evolversi. Decidere come organizzare le aree di competenza per consentire al meglio la collaborazione e un rapido processo decisionale è stata una responsabilità importante del CEO. Le modifiche che Tim Cook ha implementato negli ultimi anni includono la divisione della funzione hardware in ingegneria hardware e tecnologie hardware; aggiungere l'intelligenza artificiale e l'apprendimento automatico come area funzionale; e il rilascio dell'interfaccia umana del software per fonderlo con il design industriale, creando così una funzione di progettazione integrata.

Spiegano ulteriormente:

Un'altra sfida posta dalla crescita organizzativa è la pressione che esercita sulle diverse centinaia di vicepresidenti e direttori al di sotto del team di gestione. Se Apple dovesse limitare le dimensioni o l'ambito dell'organizzazione di un dirigente senior per limitare il numero e l'ampiezza dei dettagli che il dirigente dovrebbe avere, l'azienda dovrebbe aumentare drasticamente il numero di dirigenti senior, creando così il tipo di collaborazione che ha funzionato così bene impossibile da preservare.

Riconoscendo questo problema, Apple è stata piuttosto disciplinata nel limitare il numero di posizioni senior al fine di ridurre al minimo il numero di dirigenti che devono essere coinvolti in qualsiasi attività interfunzionale. Nel 2006, l'anno prima del lancio dell'iPhone, l'azienda contava circa 17 dipendenti; entro il 000, quel numero era aumentato di otto volte a 2019. Nel frattempo, il numero di vicepresidenti è quasi raddoppiato da 137000 a 50. Il risultato inevitabile è che i leader senior guidano team di esperti più grandi e più diversificati, il che significa maggiori dettagli da supervisionare e nuove aree di responsabilità che esulano dalla loro competenza principale.

In risposta, molti manager Apple negli ultimi cinque anni hanno evoluto l'approccio alla leadership descritto sopra: esperti di spicco, immersione nei dettagli e dibattito collaborativo. Abbiamo codificato questi adattamenti in quello che viene chiamato Discretionary Leadership Model, che abbiamo incorporato in un nuovo curriculum educativo per i vice presidenti e direttori di Apple. Il suo obiettivo è raccogliere la sfida di garantire che questo approccio di leadership guidi l'innovazione in tutte le aree del business, non solo nello sviluppo del prodotto, su scala sempre maggiore.

Ecco uno sguardo a come Roger Rosner, VP of Applications di Apple, si sta avvicinando al suo ruolo di leadership:

In conclusione, Podolny e Hansen condividono che la struttura di Apple è rara e comporta dei rischi, ma può offrire "risultati straordinari".

L'organizzazione funzionale di Apple è rara, se non unica, tra le aziende molto grandi. Ciò contrasta con la teoria manageriale dominante secondo cui le aziende dovrebbero essere riorganizzate in divisioni e unità aziendali man mano che crescono. Ma qualcosa di vitale si perde nel passaggio alle business unit: l'allineamento dei diritti decisionali con le competenze.

Perché le aziende insistono così spesso per avere direttori generali responsabili delle unità aziendali? Uno dei motivi, secondo noi, è che è difficile fare il cambiamento. Implica il superamento dell'inerzia, la ridistribuzione del potere tra i manager, la modifica di un sistema di incentivi incentrato sull'individuo e l'apprendimento di nuovi modi di collaborare. È scoraggiante quando un'azienda sta già affrontando enormi sfide esterne. Un passaggio intermedio può essere quello di coltivare il modello dei principali esperti-esperti, anche all'interno di una struttura di business unit. Ad esempio, quando assumi il prossimo ruolo di leadership, scegli qualcuno con una profonda esperienza in quest'area piuttosto che qualcuno che potrebbe diventare il miglior CEO. Ma una trasformazione a tutti gli effetti richiede che anche i leader passino a un'organizzazione funzionale. Il track record di Apple dimostra che le ricompense possono giustificare i rischi. Il suo approccio può produrre risultati straordinari.