El director de la Universidad de Apple analiza en profundidad la estructura única de la empresa, las cualidades clave de liderazgo y más.

El decano y vicepresidente de la Universidad de Apple, Joel Podolny compartió hoy una mirada fascinante sobre cómo Apple ha estructurado su negocio en torno al objetivo de la innovación y, a lo largo del camino, describe cómo Apple es diferente. De la mayoría de las grandes empresas, las 3 cualidades clave que busca en líderes. , y mucho más.

Podolny y Morten Hansen, miembro de la facultad de la Universidad de Apple, detallaron la inmersión en profundidad en la estructura organizativa de Apple en Harvard Business Review.

Los dos comienzan destacando cuánto ha crecido Apple desde que Steve Jobs regresó a la compañía en 1997 con 8 empleados y $ 000 mil millones en ingresos hasta 7: 2019 empleados y $ 137 mil millones en ingresos.

Curiosamente, Apple ha conservado la misma estructura de ventas centralizada hasta el día de hoy que Jobs puso en marcha el día que regresó a la empresa en 1997:

Cuando Jobs regresó a Apple, tenía una estructura convencional para una empresa de su tamaño y alcance. Se dividió en unidades de negocio, cada una con sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias. Los gerentes generales encabezaron el grupo de productos Macintosh, la división de dispositivos de información y la división de productos de servidor, entre otros. Como suele ser el caso en las unidades de negocio descentralizadas, los gerentes se inclinaban a pelear entre sí, especialmente por los precios de transferencia. Creyendo que la gestión convencional había sofocado la innovación, Jobs, en su primer año como director ejecutivo, despidió a los directores ejecutivos de todas las unidades de negocio (en un solo día), colocó a toda la empresa bajo un solo resultado y combinó los distintos departamentos funcionales de las unidades de negocio. en una organización funcional.

Podolny y Hansen señalan que aunque la mayoría de las grandes empresas han adoptado estructuras descentralizadas o multidivisionales, Apple es una prueba de que esta no es la única forma y, de hecho, su estructura funcional podría ser una ventaja en un panorama empresarial en crecimiento.

La historia empresarial y la teoría organizacional demuestran que, a medida que las empresas emprendedoras se vuelven grandes y complejas, deben pasar de una estructura funcional a una estructura multidivisional para alinear la responsabilidad y el control y evitar la congestión que se produce cuando innumerables decisiones pasan del organigrama. a la cima. . Dar a los líderes de las unidades de negocio un control total sobre las funciones clave les permite hacer lo mejor para satisfacer las necesidades de los clientes de sus unidades individuales y optimizar sus resultados, y permite a los líderes que las supervisan evaluar su desempeño. Como documentó Alfred Chandler, historiador de la Escuela de Negocios de Harvard, empresas estadounidenses como DuPont y General Motors pasaron de una estructura funcional a una estructura de múltiples divisiones a principios del siglo XX. En la segunda mitad del siglo, la gran mayoría de las grandes empresas habían seguido su ejemplo. Apple está demostrando que este enfoque convencional es innecesario y que la estructura funcional puede beneficiar a las empresas que enfrentan grandes cambios tecnológicos y trastornos industriales.

Continúan diciendo que Apple conservando su estructura funcional centralizada durante más de dos décadas no significa que no haya habido un cambio.

El compromiso de Apple con una organización funcional no significa que su estructura se haya mantenido estática. A medida que ha aumentado la importancia de la inteligencia artificial y otros campos nuevos, esta estructura ha cambiado. Aquí discutimos los beneficios de la innovación y los desafíos de liderazgo del modelo organizacional distintivo y en constante evolución de Apple, que puede ser útil para las personas y las empresas que desean comprender mejor cómo tener éxito en entornos que cambian rápidamente.

Entonces, ¿por qué Apple ve este enfoque como la mejor solución?

El principal objetivo de Apple es crear productos que enriquezcan la vida cotidiana de las personas. Esto significa no solo desarrollar categorías de productos completamente nuevas, como el iPhone y Apple Watch, sino también innovar continuamente en esas categorías. Quizás ninguna característica del producto refleje mejor el compromiso de Apple con la innovación continua que la cámara del iPhone. Cuando se lanzó el iPhone en 2007, Steve Jobs pasó solo seis segundos con su cámara en el evento principal anual para la presentación de nuevos productos. Desde entonces, la tecnología de las cámaras del iPhone ha contribuido a la industria de la fotografía con una avalancha de innovaciones: imágenes de alto rango dinámico (2010), fotos panorámicas (2012), flash True Tone (2013), estabilización de imagen óptica (2015), cámara de doble lente. (2016), modo retrato (2016), iluminación vertical (2017) y modo nocturno (2019) son solo algunas de las mejoras.

Para crear tales innovaciones, Apple se basa en una estructura centrada en la experiencia funcional. Su creencia fundamental es que aquellos que tienen más conocimientos y experiencia en un área deberían tener derechos de toma de decisiones en esa área. Esto se basa en dos puntos de vista: primero, Apple compite en mercados donde las tasas de cambio tecnológico y disrupción son altas, por lo que debe confiar en el juicio y la intuición de personas con un conocimiento profundo de las tecnologías responsables de la disrupción. Mucho antes de que puedan obtener comentarios y pronósticos sólidos del mercado, la empresa debe apostar sobre qué tecnologías y diseños tienen probabilidades de tener éxito en teléfonos inteligentes, computadoras, etc. Depender de expertos técnicos en lugar de gerentes generales aumenta las posibilidades de que estas apuestas valgan la pena.

La segunda razón es eliminar el conflicto de intereses asociado con la obtención de los mejores productos y las ganancias a corto plazo.

En segundo lugar, el compromiso de Apple de proporcionar los mejores productos posibles se vería comprometido si las metas de costos y ganancias a corto plazo fueran el criterio principal para juzgar las inversiones y los líderes. De manera significativa, las bonificaciones para los altos ejecutivos de I + D se basan en las cifras de desempeño de la empresa más que en los costos o ingresos de productos particulares. Por lo tanto, las decisiones sobre productos están algo aisladas de las presiones financieras a corto plazo. El equipo de finanzas no participa en las reuniones de la hoja de ruta del producto de los equipos de ingeniería y los equipos de ingeniería no participan en las decisiones de precios.

Aquí hay una historia interesante sobre cómo funciona en la práctica:

En una organización funcional, la reputación individual y de equipo actúa como un mecanismo de control al realizar apuestas. Un buen ejemplo es la decisión de introducir la cámara de doble lente con modo retrato en el iPhone 7 Plus en 2016. Fue una gran apuesta que el impacto de la cámara en los usuarios sería lo suficientemente significativo como para justificar su importante costo.

Un ejecutivo nos dijo que Paul Hubel, un ejecutivo senior que jugó un papel central en el esfuerzo del modo retrato, estaba "fuera de sus esquís", lo que significa que él y su equipo estaban tomando un gran riesgo: si los usuarios no querían pagar una prima. para un teléfono con una cámara más cara y de mayor calidad, es probable que el equipo tenga menos credibilidad la próxima vez que se le ocurra una actualización o una función cara. La cámara demostró ser una característica definitoria del iPhone 7 Plus, y su éxito mejoró aún más la reputación de Hubel y su equipo.

El artículo continúa detallando las 3 principales características de liderazgo que Apple está buscando:

Desde que Steve Jobs implementó la organización funcional, se espera que los ejecutivos de Apple en todos los niveles, desde el vicepresidente senior hasta los de base, posean tres características clave de liderazgo: experiencia profunda que les permita funcionar, participar de manera significativa en todo el trabajo realizado dentro de sus funciones individuales. ; inmersión en los detalles de estas funciones; y la voluntad de debatir en colaboración otras funciones durante la toma de decisiones colectiva. Cuando los gerentes tienen estas cualidades, las decisiones se toman de manera coordinada por las personas más calificadas para tomarlas.

A continuación, se muestra un ejemplo del enfoque de los principales expertos:

En una organización funcional, los expertos líderes significan que los especialistas crean un banco profundo en un área determinada donde pueden aprender unos de otros. Por ejemplo, los más de 600 expertos en tecnología de cámaras de hardware de Apple trabajan en un grupo dirigido por el experto en cámaras Graham Townsend. Dado que los iPhones, iPads, computadoras portátiles y computadoras de escritorio incluyen cámaras, estos expertos estarían dispersos en las líneas de productos si Apple se organizara en unidades comerciales. Esto diluiría su experiencia colectiva, reduciría su capacidad para resolver problemas y generar y perfeccionar innovaciones.

Característica número 2, aquí está la razón por la que los ejecutivos de Apple deben estar inmersos en los detalles:

Un principio que impregna a Apple es que "los líderes deben conocer los detalles de su organización tres niveles hacia abajo", ya que esto es esencial para una toma de decisiones interfuncional rápida y eficiente en los niveles más altos. Si los gerentes asisten a una reunión de toma de decisiones sin tener los detalles, la decisión debe tomarse sin detalles o posponerse. Los gerentes cuentan historias de guerra sobre la entrega de presentaciones a líderes senior que exploran celdas en una hoja de cálculo, líneas de código o el resultado de una prueba en un producto.

Finalmente, he aquí por qué el debate colaborativo es una habilidad de liderazgo clave en Apple:

Apple tiene cientos de equipos dedicados en toda la empresa, de los cuales pueden ser necesarios docenas, aunque solo sea para un componente clave de una nueva oferta de productos. Por ejemplo, la cámara de doble lente con modo retrato requirió la colaboración de no menos de 40 equipos especializados: diseño de silicio, software de cámara, ingeniería de confiabilidad, hardware de sensor de movimiento, ingeniería de video, movimiento básico y diseño de sensor de cámara, por poco. ¿Cómo desarrolla Apple y envía productos que requieren tal coordinación? La respuesta es el debate colaborativo. Dado que ninguna función es responsable de un producto o servicio por sí sola, la colaboración interfuncional es crucial.

Cuando los debates se detienen, como sucede inevitablemente con algunos, los altos ejecutivos desempeñan el papel de desempates, a veces incluidos el director ejecutivo y los vicepresidentes senior. Hacer esto rápidamente con suficiente atención a los detalles es un desafío incluso para los mejores líderes, lo que lo hace aún más importante ya que la compañía ocupa muchos puestos de liderazgo dentro de las filas de sus vicepresidentes, quienes están bien capacitados. Experiencia en cómo Apple obras.

Sin embargo, dado el tamaño y el alcance de Apple, incluso el equipo de administración solo puede resolver un número limitado de callejones sin salida. Las muchas dependencias horizontales significan que las relaciones ineficaces entre pares a nivel de vicepresidente y director tienen el potencial de dañar no solo los proyectos individuales, sino todo el negocio. Por lo tanto, para que las personas logren y se mantengan en una posición de liderazgo dentro de una función, deben ser colaboradores altamente efectivos.

Podolny y Hansen también discuten cómo se ha desarrollado el liderazgo a medida que Apple ha crecido:

La forma en que Apple se organiza a sí misma ha dado lugar a una enorme innovación y éxito en las últimas dos décadas. Aún así, no ha estado exento de desafíos, especialmente con los ingresos y la cantidad de personal que se han disparado desde 2008.

A medida que la empresa crecía, entraba en nuevos mercados y recurría a nuevas tecnologías, su estructura funcional y modelo de liderazgo tuvieron que evolucionar. Decidir cómo organizar las áreas de especialización para permitir mejor la colaboración y la rápida toma de decisiones ha sido una responsabilidad importante del CEO. Los ajustes que Tim Cook ha implementado en los últimos años incluyen la división de la función de hardware en ingeniería de hardware y tecnologías de hardware; agregar inteligencia artificial y aprendizaje automático como área funcional; y el lanzamiento de la interfaz humana del software para fusionarlo con el diseño industrial, creando así una función de diseño integrada.

Explican más:

Otro desafío que plantea el crecimiento organizacional es la presión que ejerce sobre los varios cientos de vicepresidentes y directores que se encuentran debajo del equipo de gestión. Si Apple limitara el tamaño o el alcance de la organización de un ejecutivo senior para limitar el número y la amplitud de los detalles que se supone que el ejecutivo debe tener, la empresa necesitaría aumentar drásticamente el número de ejecutivos senior, creando así el tipo de colaboración que funcionó. tan bien imposible de conservar.

Al reconocer este problema, Apple ha sido bastante disciplinado a la hora de limitar el número de puestos de responsabilidad con el fin de minimizar el número de ejecutivos que deben participar en cualquier actividad interfuncional. En 2006, el año anterior al lanzamiento del iPhone, la empresa tenía unos 17 empleados; para 000, ese número se había multiplicado por ocho a 2019. Mientras tanto, el número de vicepresidentes casi se ha duplicado de 137000 a 50. El resultado inevitable es que los líderes senior lideran equipos de expertos más grandes y diversos, lo que significa más detalles para supervisar y nuevas áreas de responsabilidad que quedan fuera de sus competencias básicas.

En respuesta, muchos gerentes de Apple en los últimos cinco años han desarrollado el enfoque de liderazgo descrito anteriormente: expertos líderes, inmersión en los detalles y debate colaborativo. Hemos codificado estas adaptaciones en lo que se llama el Modelo de liderazgo discrecional, que hemos incorporado a un nuevo plan de estudios educativo para los vicepresidentes y directores de Apple. Su objetivo es enfrentar el desafío de garantizar que este enfoque de liderazgo impulse la innovación en todas las áreas del negocio, no solo en el desarrollo de productos, en una escala cada vez mayor.

A continuación, se muestra cómo el vicepresidente de aplicaciones de Apple, Roger Rosner, aborda su papel de liderazgo:

En conclusión, Podolny y Hansen comparten que la estructura de Apple es rara e implica riesgos, pero puede ofrecer "resultados extraordinarios".

La organización funcional de Apple es rara, si no única, entre empresas muy grandes. Esto contradice la teoría de la gestión dominante de que las empresas deben reorganizarse en divisiones y unidades de negocio a medida que crecen. Pero algo vital se pierde en la transición a las unidades de negocio: la alineación de los derechos de toma de decisiones con la experiencia.

¿Por qué las empresas insisten con tanta frecuencia en tener directores generales a cargo de las unidades de negocio? Una de las razones, en nuestra opinión, es que es difícil hacer el cambio. Implica superar la inercia, redistribuir el poder entre los gerentes, cambiar un sistema de incentivos centrado en el individuo y aprender nuevas formas de colaborar. Es desalentador cuando una empresa ya se enfrenta a enormes desafíos externos. Un paso intermedio puede ser cultivar el modelo de expertos expertos líderes, incluso dentro de la estructura de una unidad de negocio. Por ejemplo, cuando asuma el próximo rol de liderazgo, elija a alguien con amplia experiencia en esta área en lugar de a alguien que podría convertirse en el mejor CEO. Pero una transformación completa requiere que los líderes también pasen a una organización funcional. El historial de Apple demuestra que las recompensas pueden justificar los riesgos. Su enfoque puede producir resultados extraordinarios.