Der Direktor der Apple University befasst sich eingehend mit der einzigartigen Struktur des Unternehmens, den wichtigsten Führungsqualitäten und mehr.

Der Dekan und Vizepräsident der Apple University, Joel Podolny, gab heute einen faszinierenden Überblick darüber, wie Apple sein Geschäft um das Ziel der Innovation herum strukturiert hat und skizziert, wie sich Apple auf dem Weg von den meisten großen Unternehmen unterscheidet Führer. , und vieles mehr.

Podolny und Morten Hansen, Fakultätsmitglied der Apple University, haben in der Harvard Business Review ausführlichen Einblick in die Organisationsstruktur von Apple gegeben.

Die beiden eröffnen, indem sie hervorheben, wie stark Apple gewachsen ist, seit Steve Jobs 1997 mit 8 Mitarbeitern und 000 Milliarden US-Dollar Umsatz bis 7 zum Unternehmen zurückgekehrt ist: 2019 Mitarbeiter und 137 Milliarden US-Dollar Umsatz.

Interessanterweise hat Apple bis heute dieselbe zentralisierte Vertriebsstruktur beibehalten, die Jobs an dem Tag eingerichtet hat, an dem er 1997 zum Unternehmen zurückkehrte:

Als Jobs zu Apple zurückkehrte, hatte er eine konventionelle Struktur für ein Unternehmen seiner Größe und Reichweite. Es war in Geschäftsbereiche mit jeweils eigenen GuV-Aufgaben unterteilt. Die Geschäftsführer leiteten unter anderem die Macintosh-Produktgruppe, die Informationsgeräte-Sparte und die Server-Produktsparte. Wie so oft in dezentralen Geschäftsbereichen neigten die Manager zum Streit, insbesondere um Verrechnungspreise. In der Überzeugung, dass konventionelles Management Innovation erstickt habe, entließ Jobs in seinem ersten Jahr als CEO die CEOs aller Geschäftsbereiche (an einem einzigen Tag), stellte das gesamte Unternehmen unter eine GuV und fasste die unterschiedlichen Funktionsabteilungen der Geschäftsbereiche zusammen in eine funktionale Organisation.

Podolny und Hansen weisen darauf hin, dass Apple, obwohl die meisten großen Unternehmen dezentrale oder multi-divisionale Strukturen eingeführt haben, ein Beweis dafür ist, dass dies nicht der einzige Weg ist und dass seine funktionale Struktur in einer wachsenden Geschäftslandschaft von Vorteil sein könnte.

Unternehmensgeschichte und Organisationstheorie zeigen, dass unternehmerische Unternehmen, die groß und komplex werden, von einer funktionalen Struktur zu einer multi-divisionalen Struktur übergehen müssen, um Verantwortung und Kontrolle aufeinander abzustimmen und Staus zu vermeiden, die auftreten, wenn die unzähligen Entscheidungen vom Organigramm ausgehen Zum Seitenanfang. . Indem sie den Leitern der Geschäftsbereiche die volle Kontrolle über Schlüsselfunktionen gibt, können sie die Bedürfnisse der Kunden ihrer einzelnen Einheiten am besten erfüllen und ihre Ergebnisse optimieren, und die Leiter, die sie beaufsichtigen, können ihre Leistung bewerten. Wie der Historiker der Harvard Business School, Alfred Chandler, dokumentiert hat, gingen amerikanische Unternehmen wie DuPont und General Motors um die Jahrhundertwende von einer funktionalen Struktur zu einer multidivisionalen Struktur über. In der zweiten Hälfte des Jahrhunderts folgte die überwiegende Mehrheit der großen Unternehmen diesem Beispiel. Apple beweist, dass dieser konventionelle Ansatz unnötig ist und dass die funktionale Struktur Unternehmen nutzen kann, die sich einem enormen technologischen Wandel und industriellen Umbrüchen gegenübersehen.

Dass Apple seine zentralisierte Funktionsstruktur über mehr als zwei Jahrzehnte beibehalten hat, bedeutet nicht, dass es keine Veränderung gegeben hat.

Apples Engagement für eine funktionale Organisation bedeutet nicht, dass seine Struktur statisch geblieben ist. Mit zunehmender Bedeutung von künstlicher Intelligenz und anderen neuen Feldern hat sich diese Struktur verändert. Hier diskutieren wir die Innovationsvorteile und Führungsherausforderungen des unverwechselbaren und sich ständig weiterentwickelnden Organisationsmodells von Apple, das für Einzelpersonen und Unternehmen nützlich sein kann, die besser verstehen möchten, wie man in sich schnell ändernden Umgebungen erfolgreich ist.

Warum sieht Apple diesen Ansatz als die beste Lösung an?

Apples Hauptziel ist es, Produkte zu entwickeln, die den Alltag der Menschen bereichern. Das bedeutet nicht nur die Entwicklung völlig neuer Produktkategorien wie das iPhone und die Apple Watch, sondern auch die kontinuierliche Innovation in diesen Kategorien. Vielleicht spiegelt kein Produktmerkmal Apples Engagement für kontinuierliche Innovation besser wider als die Kamera des iPhones. Als das iPhone 2007 auf den Markt kam, verbrachte Steve Jobs bei der jährlichen Hauptveranstaltung zur Vorstellung neuer Produkte nur sechs Sekunden vor seiner Kamera. Seitdem hat die iPhone-Kameratechnologie mit einer Flut von Innovationen zur Fotoindustrie beigetragen: High Dynamic Range Imaging (2010), Panoramafotos (2012), True Tone Blitz (2013), optische Bildstabilisierung (2015), Dual Lens Kamera (2016), Portraitmodus (2016), Portraitbeleuchtung (2017) und Nachtmodus (2019) sind nur einige der Verbesserungen.

Um solche Innovationen zu schaffen, setzt Apple auf eine Struktur, in deren Zentrum funktionale Kompetenz steht. Seine grundlegende Überzeugung ist, dass diejenigen, die in einem Bereich über die meisten Kenntnisse und Erfahrungen verfügen, Entscheidungsrechte in diesem Bereich haben sollten. Dies basiert auf zwei Gesichtspunkten: Erstens konkurriert Apple auf Märkten, in denen die Geschwindigkeiten des technologischen Wandels und der Disruption hoch sind, und muss sich daher auf das Urteilsvermögen und die Intuition von Personen mit fundiertem Wissen über die für Disruption verantwortlichen Technologien verlassen. Lange bevor sie ein solides Marktfeedback und eine solide Prognose erhalten können, muss das Unternehmen darauf wetten, welche Technologien und Designs wahrscheinlich in Smartphones, Computern usw. erfolgreich sein werden. Sich auf technische Experten statt auf General Manager zu verlassen, erhöht die Chancen, dass sich diese Wetten auszahlen.

Der zweite Grund besteht darin, den Interessenkonflikt zu beseitigen, der mit der Erzielung der besten Produkte und des kurzfristigen Gewinns verbunden ist.

Zweitens würde Apples Engagement für die Bereitstellung der bestmöglichen Produkte gefährdet, wenn kurzfristige Gewinn- und Kostenziele die Hauptkriterien für die Beurteilung von Investitionen und Führungskräften wären. Bezeichnenderweise basieren die Boni für leitende F&E-Führungskräfte eher auf den Leistungszahlen des Unternehmens als auf den Kosten oder Einnahmen bestimmter Produkte. Somit sind Produktentscheidungen etwas von kurzfristigem finanziellem Druck abgeschirmt. Das Finanzteam ist nicht an den Produkt-Roadmap-Meetings der Engineering-Teams beteiligt, und die Engineering-Teams sind nicht an Preisentscheidungen beteiligt.

Hier ist eine interessante Geschichte, wie es in der Praxis funktioniert:

In einer funktionalen Organisation fungieren die Reputation von Einzelpersonen und Teams als Kontrollmechanismus beim Platzieren von Wetten. Ein Paradebeispiel ist die Entscheidung, 7 die Dual-Lens-Kamera mit Porträtmodus im iPhone 2016 Plus einzuführen. Es war eine große Wette, dass die Auswirkungen der Kamera auf die Benutzer signifikant genug sein würden, um die erheblichen Kosten zu rechtfertigen.

Ein leitender Angestellter erzählte uns, dass Paul Hubel, ein leitender Angestellter, der eine zentrale Rolle beim Porträtmodus spielte, "von den Skiern" war, was bedeutete, dass er und sein Team ein großes Risiko eingingen: Wenn die Benutzer keine Prämie zahlen wollten Bei einem Telefon mit einer teureren, hochwertigeren Kamera hätte das Team wahrscheinlich weniger Glaubwürdigkeit, wenn es das nächste Mal ein Upgrade oder eine teure Funktion entwickelt. Die Kamera erwies sich als prägendes Merkmal des iPhone 7 Plus und ihr Erfolg stärkte den Ruf von Hubel und seinem Team weiter.

Der Artikel fährt fort, die drei wichtigsten Führungsmerkmale zu beschreiben, nach denen Apple sucht:

Seit Steve Jobs die funktionale Organisation implementiert hat, wird von Apple-Führungskräften auf allen Ebenen, vom Senior Vice President bis zur Basis, erwartet, dass sie über drei wichtige Führungsmerkmale verfügen: fundiertes Fachwissen, das es ihnen ermöglicht, sich sinnvoll an der Arbeit zu beteiligen, die in ihren jeweiligen Funktionen ausgeführt wird . ; Eintauchen in die Details dieser Funktionen; und die Bereitschaft, andere Funktionen während der kollektiven Entscheidungsfindung gemeinsam zu diskutieren. Wenn Manager über diese Qualitäten verfügen, werden Entscheidungen von den dafür am besten qualifizierten Personen koordiniert getroffen.

Hier ein Beispiel für den führenden Expertenansatz:

In einer funktionalen Organisation bedeuten führende Experten, dass Spezialisten in einem bestimmten Bereich eine tiefe Bank schaffen, in der sie voneinander lernen können. Die mehr als 600 Experten für Hardware-Kameratechnologie von Apple arbeiten beispielsweise in einer Gruppe unter der Leitung von Kameraexperte Graham Townsend. Da iPhones, iPads, Laptops und Desktops alle mit Kameras ausgestattet sind, wären diese Experten über die Produktlinien verstreut, wenn Apple in Geschäftsbereiche organisiert wäre. Dies würde ihr kollektives Know-how verwässern, ihre Fähigkeit zur Problemlösung verringern und Innovationen generieren und verfeinern.

Merkmal Nummer 2, deshalb sollten Apple-Führungskräfte in die Details eintauchen:

Ein Grundsatz, der Apple durchdringt, ist, dass „Führungskräfte die Details ihrer Organisation drei Ebenen tiefer kennen sollten“, da dies für eine schnelle und effiziente funktionsübergreifende Entscheidungsfindung auf höchster Ebene unerlässlich ist. Nehmen Führungskräfte an einer Entscheidungssitzung teil, ohne die Details zu kennen, muss die Entscheidung entweder ohne Details getroffen oder verschoben werden. Manager erzählen Kriegsgeschichten über das Bereitstellen von Präsentationen für Führungskräfte, die Zellen in einer Tabellenkalkulation, Codezeilen oder ein Testergebnis eines Produkts untersuchen.

Schließlich ist hier der Grund, warum kollaborative Debatten eine der wichtigsten Führungsqualitäten bei Apple sind:

Apple hat Hunderte von engagierten Teams im gesamten Unternehmen, von denen Dutzende möglicherweise benötigt werden, wenn auch nur für eine Schlüsselkomponente eines neuen Produktangebots. Zum Beispiel erforderte die Dual-Lens-Kamera mit Porträtmodus die Zusammenarbeit von nicht weniger als 40 Spezialistenteams: Siliziumdesign, Kamerasoftware, Zuverlässigkeitstechnik, Bewegungssensor-Hardware, Videotechnik, grundlegende Bewegung und Design des Kamerasensors für wenig Geld. Wie entwickelt und versendet Apple Produkte, die eine solche Koordination erfordern? Die Antwort ist eine gemeinsame Debatte. Da keine einzelne Funktion allein für ein Produkt oder eine Dienstleistung verantwortlich ist, ist eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit entscheidend.

Wenn Debatten zum Erliegen kommen, wie es bei manchen unweigerlich der Fall ist, spielen leitende Angestellte die Rolle von Entscheidungsträgern, manchmal einschließlich des CEO und der Senior Vice Presidents. Dies schnell und mit genügend Liebe zum Detail umzusetzen, ist selbst für die besten Führungskräfte eine Herausforderung, die umso wichtiger ist, als das Unternehmen viele Führungspositionen in den Reihen seiner gut ausgebildeten Vizepräsidenten besetzt funktioniert.

Angesichts der Größe und Reichweite von Apple kann jedoch selbst das Management-Team nur eine begrenzte Anzahl von Sackgassen auflösen. Die vielen horizontalen Abhängigkeiten bedeuten, dass ineffektive Peer-Beziehungen auf VP- und Director-Ebene das Potenzial haben, nicht nur einzelne Projekte, sondern das gesamte Unternehmen zu schädigen. Um eine Führungsposition innerhalb einer Funktion zu erreichen und zu behalten, müssen sie daher hocheffektive Mitarbeiter sein.

Podolny und Hansen diskutieren auch, wie sich die Führung im Zuge des Wachstums von Apple entwickelt hat:

Die Art und Weise, wie Apple sich selbst organisiert, hat in den letzten zwei Jahrzehnten zu enormen Innovationen und Erfolgen geführt. Dennoch blieb es nicht ohne Herausforderungen, insbesondere mit den seit 2008 explodierten Umsätzen und Mitarbeiterzahlen.

Als das Unternehmen wuchs, neue Märkte erschloss und sich neuen Technologien zuwandte, mussten sich seine funktionale Struktur und sein Führungsmodell weiterentwickeln. Die Entscheidung, wie Fachgebiete organisiert werden sollen, um die Zusammenarbeit und schnelle Entscheidungsfindung am besten zu ermöglichen, war eine wichtige Aufgabe des CEO. Anpassungen, die Tim Cook in den letzten Jahren vorgenommen hat, umfassen die Aufteilung der Hardwarefunktion in Hardware-Engineering und Hardware-Technologien; künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen als Funktionsbereich hinzufügen; und die Freigabe der menschlichen Schnittstelle der Software, um sie mit dem Industriedesign zu verschmelzen und so eine integrierte Designfunktion zu schaffen.

Sie erklären weiter:

Eine weitere Herausforderung des Unternehmenswachstums ist der Druck, den es auf die mehreren hundert Vizepräsidenten und Direktoren unterhalb des Managementteams ausübt. Wenn Apple die Größe oder den Umfang der Organisation eines leitenden Angestellten begrenzen würde, um die Anzahl und den Umfang der Details zu begrenzen, die die Führungskraft besitzen soll, müsste das Unternehmen die Zahl der leitenden Angestellten drastisch erhöhen, um die Art der Zusammenarbeit zu schaffen, die funktionierte so gut unmöglich zu bewahren.

Apple hat dieses Problem erkannt und ist sehr diszipliniert bei der Begrenzung der Anzahl der leitenden Positionen vorgegangen, um die Anzahl der Führungskräfte zu minimieren, die an funktionsübergreifenden Aktivitäten beteiligt sein müssen. Im Jahr 2006, dem Jahr vor der Einführung des iPhone, beschäftigte das Unternehmen rund 17 Mitarbeiter; bis 000 hatte sich diese Zahl auf 2019 verachtfacht, während sich die Zahl der Vizepräsidenten von 137000 auf 50 fast verdoppelt hat neue Aufgabenbereiche, die außerhalb ihrer Kernkompetenz liegen.

Als Reaktion darauf haben viele Apple-Manager in den letzten fünf Jahren den oben beschriebenen Führungsansatz weiterentwickelt: führende Experten, Eintauchen in die Details und gemeinsame Debatten. Wir haben diese Anpassungen in das sogenannte Discretionary Leadership Model kodifiziert, das wir in einen neuen Lehrplan für Apple Vice Presidents und Directors aufgenommen haben. Sein Ziel ist es, die Herausforderung zu meistern, dass dieser Führungsansatz Innovationen in allen Unternehmensbereichen, nicht nur in der Produktentwicklung, in immer größerem Umfang vorantreibt.

Hier sehen Sie, wie Roger Rosner, Apple VP of Applications, seine Führungsrolle angeht:

Zusammenfassend teilen Podolny und Hansen, dass die Struktur von Apple selten und risikobehaftet ist, aber "außergewöhnliche Ergebnisse" bieten kann.

Die funktionale Organisation von Apple ist bei sehr großen Unternehmen selten, wenn nicht sogar einzigartig. Dies widerspricht der vorherrschenden Management-Theorie, dass Unternehmen mit zunehmender Größe in Divisionen und Geschäftsbereiche reorganisiert werden sollten. Doch beim Übergang zu Geschäftsbereichen geht etwas Wesentliches verloren: die Abstimmung von Entscheidungsrechten auf Expertise.

Warum bestehen Unternehmen so oft darauf, dass General Manager für Geschäftsbereiche verantwortlich sind? Einer der Gründe ist unserer Meinung nach, dass die Änderung schwierig ist. Es geht darum, Trägheit zu überwinden, Macht zwischen Managern neu zu verteilen, ein individuelles Anreizsystem zu ändern und neue Wege der Zusammenarbeit zu erlernen. Es ist entmutigend, wenn ein Unternehmen bereits vor großen externen Herausforderungen steht. Ein Zwischenschritt kann sein, das Leitbild der führenden Experten-Experten auch innerhalb einer Geschäftsbereichsstruktur zu pflegen. Wenn Sie beispielsweise die nächste Führungsrolle übernehmen, wählen Sie lieber jemanden mit fundiertem Fachwissen in diesem Bereich aus als jemanden, der der beste CEO werden könnte. Eine vollwertige Transformation erfordert jedoch auch, dass Führungskräfte zu einer funktionierenden Organisation wechseln. Die Erfolgsbilanz von Apple beweist, dass die Belohnungen die Risiken rechtfertigen können. Sein Ansatz kann zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen.