Ředitel Apple University se podrobně zabývá jedinečnou strukturou společnosti, klíčovými vůdcovskými vlastnostmi a dalšími.

Děkan a viceprezident Apple University Joel Podolny dnes sdílel fascinující pohled na to, jak Apple strukturoval své podnikání kolem cíle inovací a na cestě ukazuje, v čem je Apple jiný. U většiny velkých společností 3 klíčové vlastnosti, které hledá v vůdci. , a mnohem víc.

Člen fakulty Apple University Podolny a Morten Hansen podrobně popsali hloubkový ponor do organizační struktury společnosti Apple v Harvard Business Review.

Ty dva se otevírají zdůrazněním toho, jak moc Apple od roku 1997, kdy se Steve Jobs vrátil do společnosti s 8 000 zaměstnanci a 7 miliardami příjmů do roku 2019: 137 000 zaměstnanců a 260 miliard USD příjmů.

Je zajímavé, že Apple si dodnes zachoval stejnou centralizovanou strukturu prodeje, kterou Jobs zavedl v den, kdy se v roce 1997 vrátil do společnosti:

Když se Jobs vrátil do společnosti Apple, měl konvenční strukturu pro společnost její velikosti a rozsahu. Byla rozdělena na obchodní jednotky, z nichž každá měla vlastní odpovědnost za P&L. Generální manažeři vedli mimo jiné skupinu produktů Macintosh, divizi informačních zařízení a divizi serverových produktů. Jak se často stává v decentralizovaných obchodních jednotkách, manažeři byli nakloněni vzájemnému boji, zejména kvůli převodním cenám. V přesvědčení, že konvenční management potlačil inovace, Jobs v prvním roce svého působení ve funkci generálního ředitele vyhodil generální ředitele všech obchodních jednotek (za jediný den), umístil celou společnost pod jednu P&L a spojil různorodá funkční oddělení obchodních jednotek. do jedné funkční organizace.

Podolny a Hansen poukazují na to, že ačkoliv většina velkých společností přijala decentralizované nebo více divizní struktury, Apple je důkazem, že to není jediný způsob, a ve skutečnosti, že jeho funkční struktura by mohla být výhodou v rostoucím podnikatelském prostředí. Rychlý vývoj.

Obchodní historie a organizační teorie ukazují, že jak se podnikatelské podniky stávají velkými a složitými, musí přejít od funkční struktury k víceoddělení, aby se sladila odpovědnost a kontrola a zabránilo se přetížení, ke kterému dochází, když z organizačního schématu vychází nespočet rozhodnutí na vrchol. . Poskytnutí plné kontroly nad klíčovými funkcemi vedoucím obchodních jednotek jim umožňuje dělat to, co je nejlepší, aby vyhovovalo potřebám zákazníků jejich jednotlivých jednotek a optimalizovat jejich výsledky, a umožňuje lídrům, kteří na ně dohlížejí, hodnotit jejich výkon. Jak dokumentoval historik Harvard Business School Alfred Chandler, americké společnosti jako DuPont a General Motors na přelomu XNUMX. století přešly od funkční struktury k multidivizní struktuře. Do druhé poloviny století následovala velká většina velkých společností. Apple dokazuje, že tento konvenční přístup je zbytečný a že funkční struktura může být přínosem pro společnosti, které čelí obrovským technologickým změnám a průmyslovým otřesům.

Dále říkají, že Apple, který si zachoval svou centralizovanou funkční strukturu více než dvě desetiletí, neznamená, že nedošlo ke změně.

Závazek společnosti Apple k funkční organizaci neznamená, že její struktura zůstala statická. Jak se zvyšoval význam umělé inteligence a dalších nových oborů, změnila se tato struktura. Zde diskutujeme o přínosech inovací a výzvách ve vedení specifického a neustále se vyvíjejícího organizačního modelu společnosti Apple, který může být užitečný pro jednotlivce a firmy, kteří chtějí lépe porozumět tomu, jak být úspěšní v rychle se měnících prostředích.

Proč tedy Apple vidí tento přístup jako nejlepší řešení?

Hlavním cílem společnosti Apple je vytvářet produkty, které obohacují každodenní život lidí. To znamená nejen vyvíjet zcela nové kategorie produktů, jako jsou iPhone a Apple Watch, ale také v těchto kategoriích neustále inovovat. Snad žádná funkce produktu neodráží závazek společnosti Apple k neustálým inovacím lépe než fotoaparát iPhonu. Když byl iPhone v roce 2007 uveden na trh, Steve Jobs strávil při každoroční hlavní akci odhalení nových produktů pouhých šest sekund ve fotoaparátu. Od té doby technologie fotoaparátu iPhone přispívá do fotografického průmyslu záplavou inovací: zobrazování s vysokým dynamickým rozsahem (2010), panoramatické fotografie (2012), blesk True Tone (2013), stabilizace optického obrazu (2015), fotoaparát se dvěma objektivy (2016), portrétní režim (2016), portrétní osvětlení (2017) a noční režim (2019) jsou jen některá z vylepšení.

Při vytváření takovýchto inovací se Apple spoléhá na strukturu zaměřenou na funkční odborné znalosti. Jeho základním přesvědčením je, že ti, kteří mají v dané oblasti nejvíce odborných znalostí a zkušeností, by měli mít v této oblasti rozhodovací práva. Vychází to ze dvou hledisek: Za prvé, Apple soutěží na trzích, kde je rychlost technologických změn a narušení vysoká, takže se musí spoléhat na úsudek a intuici lidí s hlubokými znalostmi technologií zodpovědných za narušení. Dlouho předtím, než mohou získat solidní zpětnou vazbu a prognózy trhu, musí společnost vsadit na to, jaké technologie a návrhy budou pravděpodobně úspěšné v chytrých telefonech, počítačích atd. Spoléhání se spíše na technické odborníky než na generální manažery zvyšuje šance, že se tyto sázky vyplatí.

Druhým důvodem je eliminovat střet zájmů spojený s vytvářením nejlepších produktů a krátkodobým ziskem.

Za druhé, závazek společnosti Apple poskytovat nejlepší možné produkty by byl kompromitován, pokud by primárním kritériem pro posuzování investic a lídrů byly krátkodobé cíle v oblasti zisku a nákladů. Je příznačné, že bonusy pro vedoucí pracovníky výzkumu a vývoje jsou založeny spíše na údajích o výkonnosti společnosti než na nákladech nebo příjmech konkrétních produktů. Rozhodnutí o produktu jsou tedy poněkud izolována od krátkodobých finančních tlaků. Finanční tým není zapojen do schůzek plánů produktů týmů inženýrů a týmy inženýrů nejsou zapojeny do rozhodování o cenách.

Zde je zajímavý příběh o tom, jak to funguje v praxi:

Ve funkční organizaci působí pověst jednotlivců a týmů jako kontrolní mechanismus při podávání sázek. Typickým příkladem je rozhodnutí zavést fotoaparát s duálním objektivem s režimem na výšku pro iPhone 7 Plus v roce 2016. Bylo velkou sázkou, že dopad fotoaparátu na uživatele bude dostatečně významný, aby odůvodnil jeho značné náklady.

Jeden vedoucí nám řekl, že Paul Hubel, vedoucí pracovník, který hrál ústřední roli v úsilí o portrétní režim, byl „mimo lyže“, což znamená, že on a jeho tým podstupovali velké riziko: pokud uživatelé nechtěli platit prémii u telefonu s dražším a kvalitnějším fotoaparátem by měl tým pravděpodobně menší důvěryhodnost, až příště přijde s upgradem nebo drahou funkcí. Fotoaparát se ukázal být určujícím prvkem pro iPhone 7 Plus a jeho úspěch dále posílil pověst Hubela a jeho týmu.

Tento článek dále podrobně popisuje tři hlavní charakteristiky vedení, které Apple hledá:

Vzhledem k tomu, že Steve Jobs implementoval funkční organizaci, očekává se, že manažeři společnosti Apple na všech úrovních, od senior viceprezidenta až po zdola, budou mít tři klíčové vůdčí vlastnosti: hluboké odborné znalosti, které jim umožní fungovat. Smysluplně se zapojit do veškeré práce prováděné v rámci svých jednotlivých funkcí. ; ponoření do detailů těchto funkcí; a ochota společně diskutovat o dalších funkcích během kolektivního rozhodování. Když manažeři mají tyto vlastnosti, jsou rozhodnutí přijímána koordinovaně lidmi, kteří jsou k jejich kvalifikaci kvalifikovaní.

Zde je příklad předního odborného přístupu:

Vedoucí odborníci ve funkční organizaci znamenají, že specialisté vytvoří v dané oblasti hlubokou lavičku, kde se mohou navzájem učit. Například více než 600 odborníků na technologii hardwaru kamer společnosti Apple pracuje ve skupině vedené odborníkem na kamery Grahamem Townsendem. Vzhledem k tomu, že iPhony, iPady, notebooky a stolní počítače obsahují fotoaparáty, byli by tito odborníci rozptýleni napříč produktovými řadami, kdyby byla společnost Apple organizována do obchodních jednotek. To by oslabilo jejich kolektivní odborné znalosti, snížilo by jejich schopnost řešit problémy a generovat a zdokonalovat inovace.

Charakteristické číslo 2, proto by měli být manažeři společnosti Apple ponořeni do podrobností:

Jednou zásadou, která prostupuje Apple, je, že „vedoucí by měli znát podrobnosti o své organizaci o tři úrovně níže“, protože to je zásadní pro rychlé a efektivní rozhodování mezi funkcemi na nejvyšších úrovních. Pokud se manažeři zúčastní rozhodovací schůzky, aniž by měli podrobnosti, musí být rozhodnutí učiněno bez podrobností nebo odloženo. Manažeři vyprávějí válečné příběhy o doručování prezentací vedoucím představitelům, kteří zkoumají buňky v tabulce, řádky kódu nebo výsledek testu na produktu.

Nakonec zde je důvod, proč je kolaborativní debata klíčovou vůdčí schopností společnosti Apple:

Apple má v celé společnosti stovky specializovaných týmů, z nichž desítky mohou být potřeba, byť jen pro klíčovou součást nové nabídky produktů. Například fotoaparát s dvojitým objektivem a režimem na výšku vyžadoval spolupráci ne méně než 40 specializovaných týmů: silikonový design, software fotoaparátu, inženýrství spolehlivosti, hardware pohybového senzoru, video inženýrství, základní pohyb a design kamerového senzoru. Jak Apple vyvíjí a dodává produkty, které vyžadují takovou koordinaci? Odpovědí je společná debata. Protože žádná jednotlivá funkce není zodpovědná za produkt nebo službu sama o sobě, je klíčová spolupráce mezi funkcemi.

Když se debaty zastaví, jak někteří nevyhnutelně činí, vrcholové vedení hraje roli tajbrejků, někdy včetně generálního ředitele a vyšších viceprezidentů. Udělat to rychle s dostatečným důrazem na detail je výzva i pro ty nejlepší lídry, což je o to důležitější, že společnost zaujímá mnoho vedoucích pozic v řadách svých viceprezidentů, kteří jsou dobře vyškoleni. Zkušenosti s tím, jak Apple funguje.

Vzhledem k velikosti a dosahu Applu však i tým managementu dokáže vyřešit jen omezený počet slepých uliček. Mnoho horizontálních závislostí znamená, že neefektivní partnerské vztahy na úrovni VP a ředitele mohou poškodit nejen jednotlivé projekty, ale celé podnikání. Proto, aby lidé dosáhli a udrželi se na vedoucí pozici v rámci funkce, musí být vysoce efektivními spolupracovníky.

Podolny a Hansen také diskutují o tom, jak se vyvíjelo vedení s rostoucím Apple:

Způsob, jakým se Apple organizuje, vedl za poslední dvě desetiletí k ohromným inovacím a úspěchu. Přesto to nebylo bez výzev, zejména s příjmy a počty zaměstnanců, které od roku 2008 explodovaly.

Jak společnost rostla, vstupovala na nové trhy a obracela se k novým technologiím, musela se vyvíjet její funkční struktura a model vedení. Rozhodování o tom, jak organizovat oblasti odborných znalostí tak, aby co nejlépe umožnily spolupráci a rychlé rozhodování, bylo důležitou odpovědností generálního ředitele. Úpravy, které Tim Cook implementoval v posledních letech, zahrnují rozdělení hardwarové funkce na hardwarové inženýrství a hardwarové technologie; přidat umělou inteligenci a strojové učení jako funkční oblast; a uvolnění lidského rozhraní softwaru pro jeho sloučení s průmyslovým designem, čímž se vytvoří integrovaná funkce návrhu.

Dále vysvětlují:

Další výzvou organizačního růstu je tlak, který vyvíjí na několik stovek viceprezidentů a ředitelů pod manažerským týmem. Pokud by Apple omezil velikost nebo rozsah organizace vrcholového vedení, aby omezil počet a šíři podrobností, které by měl mít vedoucí pracovník, společnost by potřebovala dramaticky zvýšit počet vedoucích pracovníků, čímž by se vytvořil typ spolupráce, která fungovala tak dobře nemožné zachovat.

Apple si je vědom tohoto problému a byl velmi disciplinovaný ohledně omezování počtu vedoucích pozic, aby se minimalizoval počet vedoucích pracovníků, kteří musí být zapojeni do jakékoli cross-funkční činnosti. V roce 2006, rok před uvedením iPhonu, měla společnost přibližně 17 000 zaměstnanců; do roku 2019 se tento počet zvýšil osmkrát na 137000 50. Mezitím se počet viceprezidentů téměř zdvojnásobil z 96 na XNUMX. Nevyhnutelným výsledkem je, že vedoucí představitelé vedou větší týmy odborníků. a jsou rozmanitější, což znamená více detailů, na které je možné dohlížet a nové oblasti odpovědnosti, které nespadají do jejich klíčových kompetencí.

V reakci na to mnoho manažerů Apple za posledních pět let vyvinulo výše popsaný přístup vedení: přední odborníci, ponoření do detailů a společná diskuse. Tyto úpravy jsme kodifikovali do toho, čemu se říká diskreční model vedení, který jsme začlenili do nového vzdělávacího programu pro viceprezidenty a ředitele společnosti Apple. Jeho cílem je splnit výzvu zajistit, aby tento vůdčí přístup poháněl inovace ve všech oblastech podnikání, nejen ve vývoji produktů, ve stále větším měřítku.

Zde je pohled na to, jak viceprezident pro aplikace společnosti Roger Rosner společnosti Apple přistupuje ke své vedoucí roli:

Na závěr Podolný a Hansen sdílejí, že struktura Apple je vzácná a zahrnuje riziko, ale může nabídnout „mimořádné výsledky“.

Funkční organizace Apple je mezi velmi velkými společnostmi vzácná, ne -li ojedinělá. To je v rozporu s teorií dominantního managementu, že společnosti by měly být reorganizovány na divize a obchodní jednotky, jak rostou. Při přechodu na obchodní jednotky se však ztrácí něco zásadního: sladění rozhodovacích práv s odborností.

Proč společnosti tak často trvají na tom, aby měli obchodní jednotky na starosti generální manažeři? Jedním z důvodů je podle nás to, že je obtížné tuto změnu provést. Zahrnuje překonání setrvačnosti, přerozdělení moci mezi manažery, změnu motivačního systému zaměřeného na jednotlivce a učení se novým způsobům spolupráce. Je skličující, když podnik již čelí velkým vnějším výzvám. Mezikrokem může být kultivace modelu předních odborníků-odborníků, a to i v rámci struktury obchodní jednotky. Když například přijmete další vedoucí roli, vyberte si někoho s hlubokou odborností v této oblasti, než někoho, kdo by se mohl stát nejlepším generálním ředitelem. Plnohodnotná transformace však vyžaduje, aby se vedoucí přesunuli také do funkční organizace. Záznamy společnosti Apple dokazují, že odměny mohou ospravedlnit rizika. Jeho přístup může přinést mimořádné výsledky.