يلقي مدير جامعة Apple نظرة متعمقة على الهيكل الفريد للشركة والصفات القيادية الرئيسية والمزيد.

شارك عميد ونائب رئيس جامعة Apple ، جويل بودولني ، اليوم نظرة رائعة حول كيفية هيكلة شركة Apple لأعمالها حول هدف الابتكار وعلى طول الطريق يوضح كيف تختلف Apple عن معظم الشركات الكبيرة ، الصفات الثلاث الرئيسية التي يبحث عنها في القادة. ، وأكثر من ذلك بكثير.

قام عضو هيئة التدريس في جامعة Apple Podolny و Morten Hansen بتفصيل الغوص المتعمق في الهيكل التنظيمي لشركة Apple في Harvard Business Review.

يفتح الاثنان من خلال تسليط الضوء على مدى نمو شركة Apple منذ عودة Steve Jobs إلى الشركة في عام 1997 مع 8 موظف وعائدات بقيمة 000 مليارات دولار خلال عام 7: 2019 موظف و 137 مليار دولار في الدخل.

ومن المثير للاهتمام أن شركة Apple قد احتفظت بهيكل المبيعات المركزي نفسه حتى يومنا هذا الذي وضعه جوبز في اليوم الذي عاد فيه إلى الشركة في عام 1997:

عندما عاد جوبز إلى شركة آبل ، كان لديه هيكل تقليدي لشركة بحجمها ونطاقها. تم تقسيمها إلى وحدات عمل ، لكل منها مسؤوليات الأرباح والخسائر الخاصة بها. ترأس المدراء العامون مجموعة منتجات Macintosh وقسم أجهزة المعلومات وقسم منتجات الخوادم ، من بين أمور أخرى. كما هو الحال في كثير من الأحيان في وحدات الأعمال اللامركزية ، كان المديرون يميلون إلى القتال مع بعضهم البعض ، خاصة بشأن تسعير التحويل. اعتقادًا منه بأن الإدارة التقليدية قد خنق الابتكار ، قام جوبز ، في عامه الأول كرئيس تنفيذي ، بطرد الرؤساء التنفيذيين لجميع وحدات الأعمال (في يوم واحد) ، ووضع الشركة بأكملها تحت ربح وخسارة واحد ودمج الإدارات الوظيفية المتباينة لوحدات الأعمال في منظمة وظيفية واحدة.

يشير بودولني وهانسن إلى أنه على الرغم من أن معظم الشركات الكبرى قد تبنت هياكل لامركزية أو متعددة الأقسام ، فإن شركة Apple هي دليل على أن هذه ليست الطريقة الوحيدة ، وفي الحقيقة أن هيكلها الوظيفي يمكن أن يكون ميزة في مشهد الأعمال المتنامي والتطور السريع.

يوضح تاريخ الأعمال والنظرية التنظيمية أنه عندما تصبح الأعمال التجارية كبيرة ومعقدة ، يجب أن تنتقل من هيكل وظيفي إلى هيكل متعدد الأقسام لمواءمة المسؤولية والسيطرة وتجنب الازدحام الذي يحدث عندما تنتقل قرارات لا حصر لها من المخطط التنظيمي الى القمة. . إن منح قادة وحدات الأعمال السيطرة الكاملة على الوظائف الرئيسية يمكّنهم من القيام بما هو أفضل لتلبية احتياجات عملاء وحداتهم الفردية وتحسين نتائجهم ، ويمكّن القادة الذين يشرفون عليهم من تقييم أدائهم. كما وثق ألفريد تشاندلر ، مؤرخ كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد ، تحولت الشركات الأمريكية مثل دوبونت وجنرال موتورز من هيكل وظيفي إلى هيكل متعدد الأقسام في مطلع القرن العشرين. بحلول النصف الثاني من القرن ، حذت الغالبية العظمى من الشركات الكبرى حذوها. تثبت Apple أن هذا النهج التقليدي غير ضروري وأن الهيكل الوظيفي يمكن أن يفيد الشركات التي تواجه تغيرًا تقنيًا هائلاً واضطرابًا صناعيًا.

واستطردوا قائلين إن احتفاظ Apple بهيكلها الوظيفي المركزي لأكثر من عقدين لا يعني أنه لم يكن هناك تغيير.

لا يعني التزام Apple بتنظيم وظيفي أن هيكلها ظل ثابتًا. مع زيادة أهمية الذكاء الاصطناعي والمجالات الجديدة الأخرى ، تغير هذا الهيكل. نناقش هنا مزايا الابتكار وتحديات القيادة لنموذج Apple التنظيمي المميز والمتطور باستمرار ، والذي يمكن أن يكون مفيدًا للأفراد والشركات الذين يرغبون في فهم أفضل لكيفية تحقيق النجاح في البيئات سريعة التغير.

فلماذا ترى Apple هذا النهج باعتباره الحل الأفضل؟

الهدف الرئيسي لشركة Apple هو ابتكار منتجات تثري حياة الناس اليومية. هذا لا يعني فقط تطوير فئات منتجات جديدة تمامًا مثل iPhone و Apple Watch ، ولكن أيضًا الابتكار المستمر في تلك الفئات. ربما لا تعكس ميزة المنتج التزام Apple بالابتكار المستمر أفضل من كاميرا iPhone. عندما تم إطلاق iPhone في عام 2007 ، أمضى Steve Jobs ست ثوانٍ فقط على كاميرته في الحدث الرئيسي السنوي للكشف عن منتجات جديدة. منذ ذلك الحين ، ساهمت تقنية كاميرا iPhone في صناعة التصوير الفوتوغرافي بفيض من الابتكارات: التصوير ذي النطاق الديناميكي العالي (2010) ، والصور البانورامية (2012) ، وفلاش True Tone (2013) ، وتثبيت الصورة البصرية (2015) ، وكاميرا مزدوجة العدسة (2016) ، الوضع الرأسي (2016) ، الإضاءة الرأسية (2017) والوضع الليلي (2019) ليست سوى عدد قليل من التحسينات.

لإنشاء مثل هذه الابتكارات ، تعتمد Apple على هيكل يركز على الخبرة الوظيفية. إيمانه الأساسي هو أن أولئك الذين لديهم أكبر قدر من الخبرة والتجربة في منطقة ما يجب أن يتمتعوا بحقوق اتخاذ القرار في هذا المجال. يعتمد هذا على وجهتي نظر: أولاً ، تتنافس Apple في الأسواق التي ترتفع فيها معدلات التغيير والاضطراب التكنولوجي ، لذلك يجب أن تعتمد على حكم وحدس الأشخاص ذوي المعرفة المتعمقة بالتقنيات المسؤولة عن الاضطراب. قبل وقت طويل من حصولهم على أي تعليقات وتوقعات قوية للسوق ، تحتاج الشركة إلى المراهنة على التقنيات والتصاميم التي من المحتمل أن تكون ناجحة في الهواتف الذكية وأجهزة الكمبيوتر وما إلى ذلك. يزيد الاعتماد على الخبراء الفنيين بدلاً من المديرين العامين من فرص نجاح هذه الرهانات.

السبب الثاني هو القضاء على تضارب المصالح المرتبط بصنع أفضل المنتجات وتحقيق ربح قصير الأجل.

ثانيًا ، إن التزام Apple بتقديم أفضل المنتجات الممكنة قد يتعرض للخطر إذا كانت أهداف التكلفة والربح قصيرة الأجل هي المعايير الأساسية للحكم على الاستثمارات والقادة. إلى حد كبير ، تستند المكافآت لكبار المسؤولين التنفيذيين في البحث والتطوير على أرقام أداء الشركة بدلاً من تكاليف أو إيرادات منتجات معينة. وبالتالي ، فإن قرارات المنتج معزولة إلى حد ما عن الضغوط المالية قصيرة الأجل. لا يشارك الفريق المالي في اجتماعات خارطة طريق المنتجات الخاصة بالفرق الهندسية ، ولا تشارك الفرق الهندسية في قرارات التسعير.

إليك قصة مثيرة للاهتمام حول كيفية عملها عمليًا:

في منظمة وظيفية ، تعمل السمعة الفردية والجماعية كآلية تحكم عند وضع الرهانات. وخير مثال على ذلك هو قرار تقديم الكاميرا ذات العدسة المزدوجة مع الوضع الرأسي في iPhone 7 Plus في عام 2016. لقد كان رهانًا كبيرًا على أن تأثير الكاميرا على المستخدمين سيكون كبيرًا بما يكفي لتبرير تكلفتها الكبيرة.

أخبرنا أحد المديرين التنفيذيين أن بول هوبل ، أحد كبار المسؤولين التنفيذيين الذي لعب دورًا رئيسيًا في جهد الوضع الرأسي ، كان "بعيدًا عن الزلاجات" ، مما يعني أنه وفريقه كانوا يخاطرون بشدة: إذا لم يرغب المستخدمون في دفع علاوة بالنسبة لهاتف به كاميرا أعلى تكلفة وأكثر جودة ، فمن المرجح أن يتمتع الفريق بمصداقية أقل في المرة القادمة التي يبتكرون فيها ميزة ترقية أو باهظة الثمن. أثبتت الكاميرا أنها ميزة مميزة لجهاز iPhone 7 Plus ، وقد أدى نجاحها إلى زيادة سمعة Hubel وفريقه.

تتابع المقالة بالتفصيل أهم 3 خصائص قيادية تبحث عنها Apple:

منذ أن نفذ ستيف جوبز التنظيم الوظيفي ، من المتوقع أن يمتلك المدراء التنفيذيون في Apple على جميع المستويات ، من نائب الرئيس الأول إلى القواعد الشعبية ، ثلاث خصائص قيادية رئيسية: الخبرة العميقة التي تمكنهم من العمل. والمشاركة بشكل هادف في جميع الأعمال التي يتم تنفيذها ضمن وظائفهم الفردية. ؛ الانغماس في تفاصيل هذه الوظائف ؛ والرغبة في مناقشة الوظائف الأخرى بشكل تعاوني أثناء اتخاذ القرار الجماعي. عندما يتمتع المديرون بهذه الصفات ، يتم اتخاذ القرارات بطريقة منسقة من قبل الأشخاص الأكثر تأهيلاً لاتخاذها.

فيما يلي مثال على نهج الخبراء الرائد:

في منظمة وظيفية ، يعني الخبراء الرائدون أن المتخصصين ينشئون مقعدًا عميقًا في منطقة معينة حيث يمكنهم التعلم من بعضهم البعض. على سبيل المثال ، يعمل أكثر من 600 خبير في تكنولوجيا كاميرات الأجهزة في مجموعة يقودها خبير الكاميرا Graham Townsend. نظرًا لأن أجهزة iPhone و iPad وأجهزة الكمبيوتر المحمولة وأجهزة الكمبيوتر المكتبية تشتمل جميعها على كاميرات ، فسيتم توزيع هؤلاء الخبراء عبر خطوط الإنتاج إذا تم تنظيم Apple في وحدات أعمال. وهذا من شأنه أن يضعف خبراتهم الجماعية ويقلل من قدرتهم على حل المشكلات وتوليد الابتكارات وصقلها.

السمة رقم 2 ، إليكم سبب وجوب غمر المديرين التنفيذيين في Apple بالتفاصيل:

أحد المبادئ التي تتغلغل في شركة آبل هو أن "القادة يجب أن يعرفوا تفاصيل مؤسستهم بثلاثة مستويات متدنية" لأن هذا ضروري لاتخاذ قرارات سريعة وفعالة متعددة الوظائف على أعلى المستويات. إذا حضر المديرون اجتماع صنع القرار دون الحصول على التفاصيل ، فيجب إما اتخاذ القرار دون تفاصيل أو تأجيله. يروي المديرون قصصًا عن الحرب حول تقديم عروض تقديمية لكبار القادة الذين يستكشفون الخلايا في جدول بيانات أو سطور من التعليمات البرمجية أو نتيجة اختبار على منتج ما.

أخيرًا ، إليك سبب اعتبار النقاش التعاوني مهارة قيادية أساسية في Apple:

لدى Apple المئات من الفرق المخصصة في جميع أنحاء الشركة ، وقد تكون هناك حاجة إلى العشرات منها ، إذا كان ذلك فقط لمكون رئيسي في عرض منتج جديد. على سبيل المثال ، تتطلب الكاميرا ذات العدسة المزدوجة مع الوضع الرأسي تعاون ما لا يقل عن 40 فريقًا متخصصًا: تصميم السيليكون ، وبرامج الكاميرا ، وهندسة الموثوقية ، وأجهزة استشعار الحركة ، وهندسة الفيديو ، والحركة الأساسية وتصميم مستشعر الكاميرا ، مقابل القليل. كيف تطور Apple وتشحن المنتجات التي تتطلب مثل هذا التنسيق؟ الجواب هو النقاش التعاوني. نظرًا لعدم وجود وظيفة واحدة مسؤولة عن منتج أو خدمة بمفردها ، فإن التعاون متعدد الوظائف أمر بالغ الأهمية.

عندما تصل المناقشات إلى طريق مسدود ، كما يفعل البعض حتمًا ، يلعب كبار المديرين التنفيذيين دور كسر التعادل ، بما في ذلك أحيانًا الرئيس التنفيذي وكبار نواب الرئيس. يعد القيام بذلك بسرعة مع الاهتمام الكافي بالتفاصيل تحديًا حتى بالنسبة لأفضل القادة ، مما يجعل الأمر أكثر أهمية حيث تحتل الشركة العديد من المناصب القيادية ضمن رتب نواب رئيسها المدربين تدريباً جيداً. خبرة في كيفية Apple يعمل.

ومع ذلك ، نظرًا لحجم Apple ومدى وصولها ، لا يستطيع حتى فريق الإدارة حل سوى عدد محدود من الطرق المسدودة. تعني التبعيات الأفقية العديدة أن علاقات الأقران غير الفعالة على مستوى نائب الرئيس والمدير لديها القدرة على إلحاق الضرر ليس فقط بالمشاريع الفردية ، بل بالعمل بأكمله. لذلك ، حتى يتمكن الأشخاص من تحقيق منصب قيادي والبقاء فيه داخل الوظيفة ، يجب أن يكونوا متعاونين فعالين للغاية.

ناقش بودولني وهانسن أيضًا كيف تطورت القيادة مع نمو شركة آبل:

أدت الطريقة التي تنظم بها Apple نفسها إلى ابتكار ونجاح هائلين على مدار العقدين الماضيين. ومع ذلك ، لم يكن الأمر خاليًا من التحديات ، لا سيما مع زيادة الإيرادات وأعداد الموظفين منذ عام 2008.

مع نمو الشركة ودخولها أسواقًا جديدة والتحول إلى تقنيات جديدة ، يجب أن يتطور هيكلها الوظيفي ونموذجها القيادي. كان تحديد كيفية تنظيم مجالات الخبرة لتمكين التعاون واتخاذ القرارات السريعة على أفضل وجه مسؤولية مهمة للرئيس التنفيذي. التعديلات التي نفذها تيم كوك في السنوات الأخيرة تشمل تقسيم وظيفة الأجهزة إلى هندسة الأجهزة وتقنيات الأجهزة ؛ إضافة الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي كمجال وظيفي ؛ وإصدار الواجهة البشرية للبرنامج لدمجه مع التصميم الصناعي ، وبالتالي إنشاء وظيفة تصميم متكاملة.

يشرحون أكثر:

التحدي الآخر الذي يفرضه النمو التنظيمي هو الضغط الذي يفرضه على عدة مئات من نواب الرئيس والمديرين تحت فريق الإدارة. إذا كان على Apple تحديد حجم أو نطاق منظمة أحد كبار التنفيذيين للحد من عدد واتساع التفاصيل التي من المفترض أن يمتلكها المدير التنفيذي ، فستحتاج الشركة إلى زيادة عدد كبار المديرين التنفيذيين بشكل كبير ، وبالتالي خلق نوع من التعاون الذي نجح. بشكل جيد للغاية من المستحيل الحفاظ عليه.

إدراكًا لهذه المشكلة ، كانت Apple منضبطة تمامًا بشأن الحد من عدد المناصب العليا من أجل تقليل عدد المديرين التنفيذيين الذين يحتاجون إلى المشاركة في أي نشاط متعدد الوظائف. في عام 2006 ، قبل عام من إطلاق iPhone ، كان لدى الشركة حوالي 17 موظف ؛ بحلول عام 000 ، زاد هذا العدد ثمانية أضعاف إلى 2019. وفي الوقت نفسه ، تضاعف عدد نواب الرئيس تقريبًا من 137000 إلى 50. والنتيجة الحتمية هي أن كبار القادة يقودون فرقًا أكبر من الخبراء. وأكثر تنوعًا ، مما يعني مزيدًا من التفاصيل للإشراف و مجالات المسؤولية الجديدة التي تقع خارج اختصاصهم الأساسي.

استجابة لذلك ، طور العديد من مديري Apple على مدار السنوات الخمس الماضية نهج القيادة الموصوف أعلاه: كبار الخبراء ، والانغماس في التفاصيل ، والنقاش التعاوني. لقد قمنا بتدوين هذه التعديلات في ما يسمى بنموذج القيادة التقديرية ، والذي قمنا بإدراجه في منهج تعليمي جديد لنواب الرؤساء والمديرين في Apple. هدفه هو مواجهة التحدي المتمثل في ضمان أن يقود نهج القيادة هذا الابتكار في جميع مجالات العمل ، وليس فقط تطوير المنتجات ، على نطاق متزايد باستمرار.

فيما يلي نظرة على كيفية تعامل روجر روزنر ، نائب رئيس Apple للتطبيقات ، مع دوره القيادي:

في الختام ، يشترك بودولني وهانسن في أن هيكل شركة أبل نادر وينطوي على مخاطر ، ولكن يمكن أن يقدم "نتائج غير عادية".

يعد التنظيم الوظيفي لشركة Apple نادرًا ، إن لم يكن فريدًا ، بين الشركات الكبيرة جدًا. هذا يتعارض مع نظرية الإدارة السائدة القائلة بأنه يجب إعادة تنظيم الشركات في أقسام ووحدات أعمال عندما تنمو بشكل كبير. ولكن ضاع أمر حيوي في الانتقال إلى وحدات الأعمال: المواءمة بين حقوق اتخاذ القرار والخبرة.

لماذا تصر الشركات في كثير من الأحيان على وجود مديرين عامين مسؤولين عن وحدات الأعمال؟ أحد الأسباب ، في رأينا ، هو صعوبة إجراء التغيير. إنه ينطوي على التغلب على القصور الذاتي ، وإعادة توزيع القوة بين المديرين ، وتغيير نظام الحوافز الذي يركز على الفرد ، وتعلم طرق جديدة للتعاون. إنه أمر محبط عندما تواجه الشركة بالفعل تحديات خارجية ضخمة. قد تكون الخطوة الوسيطة هي تنمية نموذج الخبراء الخبراء الرائدين ، حتى داخل هيكل وحدة الأعمال. على سبيل المثال ، عندما تتولى الدور القيادي التالي ، اختر شخصًا يتمتع بخبرة عميقة في هذا المجال بدلاً من شخص يمكن أن يصبح أفضل مدير تنفيذي. لكن التحول الكامل يتطلب من القادة الانتقال إلى منظمة وظيفية أيضًا. يثبت سجل Apple أن المكافآت يمكن أن تبرر المخاطر. يمكن أن يؤدي نهجه إلى نتائج غير عادية.